その他の問題行動・具体的事例

勤務態度が悪い社員を放置すると周囲の社員が辞めてしまいます。他の社員・会社を守るために経営者が取るべき対応の全体像を解説します。

• ►勤務態度が悪い社員を放置すると周囲に被害が広がる
• ►注意指導は「直してもらう」ことが目的
• ►具体的な事実を伝える注意指導が教育効果を高める
• ►改善しない場合は段階的に懲戒処分を検討する

勤務態度が悪い社員への対処を会社側弁護士が具体的なやり方まで踏み込んで解説します。注意指導の言葉選びや記録の残し方がポイントです。

• ►「態度が悪い」ではなく具体的な事実で伝える
• ►注意指導の内容・日時・本人の反応を記録する
• ►口頭で改善しなければ書面での注意指導に移行する
• ►記録の積み重ねが後の懲戒処分・解雇の根拠になる

勤務態度が悪い社員に対する懲戒処分の適切な進め方と注意点を解説します。処分で大事なのは事実認定と手続きの正確さです。

• ►懲戒処分は「コップの水が溢れてから」では遅い
• ►処分の根拠となる具体的事実を懲戒処分通知書に記載する
• ►処分前に本人に弁解の機会を必ず与える
• ►懲戒処分をすることでかえって職場の雰囲気が良くなることがある

自分の都合ばかりを主張し、注意指導すると自分が被害者であるかのように振る舞う社員。こうした社員にも逃げずに注意指導を続けることが大切です。

• ►被害者のように振る舞われても必要な注意指導を止めてはいけない
• ►事実に基づいた指導であればパワハラにはならない
• ►注意指導の内容と本人の反応を必ず記録する
• ►逃げずに対応することで周囲の社員を守ることができる

乱暴な言動・勤務態度の悪さ・指導不服従が重なる社員は、職場環境を著しく悪化させます。毅然とした対応が求められます。

• ►乱暴な言動の事実を日時・場所・内容を含めて記録する
• ►人格否定ではなく問題行動の事実を指摘して注意指導する
• ►改善がなければ書面での注意指導・懲戒処分を段階的に進める
• ►周囲の社員を守るためにも毅然とした対応が経営者の責任

常に不機嫌な態度で同僚と接する社員は、周囲のコミュニケーションを阻害し職場全体の生産性を下げます。放置せず早めに対処することが大切です。

• ►不機嫌な態度そのものが周囲の業務に支障をきたしていることを伝える
• ►具体的にどの場面でどんな態度が問題だったかを指摘する
• ►本人に自覚がないケースも多く、事実を淡々と伝えることが重要
• ►改善されなければ段階的に対応を強化する

上司の前では普通だが、見ていないところで態度が乱暴になる社員。周囲の社員から事実を聴取して証拠を固めることが対処の出発点です。

• ►上司の目が届かない場面での問題行動を周囲からヒアリングする
• ►複数の証言を集めて事実関係を客観的に確認する
• ►本人に事実を示して注意指導を行い、記録を残す
• ►管理体制の見直し（巡回・配置変更等）も検討する

自分と違う意見や仕事の進め方に対して激しい言葉・態度で相手を責める社員は、職場の心理的安全性を破壊します。

• ►意見の相違と攻撃的な言動は全く別の問題であることを伝える
• ►攻撃的な言動の具体的事実を記録する
• ►業務上の意見交換と人格攻撃の違いを本人に理解させる
• ►改善しなければ懲戒処分も視野に入れる

気分次第で周囲に当たり散らす社員は、職場全体の雰囲気と生産性を下げます。感情のコントロールができないことは業務上の問題として対処します。

• ►感情的な八つ当たりは業務に支障をきたす問題行動として注意指導する
• ►いつ・どの場面で・誰に対して・何をしたかを記録する
• ►本人の感情の問題ではなく、周囲への影響を基準に対処する
• ►放置すると周囲の社員が離職するリスクがある

仕事ができるからと大目に見ていた結果、増長して業務指示に従わなくなった社員。ルールは全員に平等に適用することが組織の基本です。

• ►「仕事ができるから」という理由でルールの例外を作ってはいけない
• ►今後はルール通りに対応することを明確に伝える
• ►過去の黙認を認めた上で、今後の基準を書面で示す
• ►他の社員との公平性を保つことが組織の秩序維持に不可欠

気に入らない相手を標的にして嫌がらせを繰り返す社員。放置すると被害者が離職し、会社も使用者責任を問われます。

• ►被害者・目撃者から個別にヒアリングし事実を確認する
• ►嫌がらせの事実を具体的に記録し、加害者に注意指導する
• ►改善されなければ懲戒処分を検討する
• ►被害者のケアと職場環境の改善を並行して進める

複数の社員が結託して特定の社員に嫌がらせをするケース。リーダー格を特定し、その人物への対応を優先することが実務上のポイントです。

• ►グループのリーダー格を特定し、その人物から対応する
• ►全員に対して個別に面談し、それぞれの記録を残す
• ►集団の結束を崩すためにリーダーへの処分を先行させる
• ►新入社員がターゲットになりやすいため早期発見・早期対応が重要

上司の目を盗んで同僚に些細な嫌がらせを繰り返す社員。周囲の社員から事実を聴取し、証拠を固めてから注意指導に進みます。

• ►被害を受けている社員から具体的な事実を聴取する
• ►複数の証言を集めて事実関係を客観的に確認する
• ►証拠が揃ったら本人に事実を示して注意指導する
• ►管理体制の見直しや配置変更も合わせて検討する

後輩や新入社員をターゲットにして嫌がらせを繰り返し、辞めさせてしまう社員。採用コストと人材を守るためにも早期に対処する必要があります。

• ►新入社員・後輩の離職原因が特定の社員にあるか調査する
• ►嫌がらせの具体的事実を被害者・目撃者から確認する
• ►加害者への注意指導・懲戒処分を段階的に進める
• ►せっかく採用した人材を守るためにも経営者が動くべき場面

直属の上司以外の先輩や同僚の指導・助言を一切無視する社員。早めに指導してあげることが本人のためにもなります。

• ►職場では上司以外の先輩・同僚の助言にも耳を傾けるべきことを伝える
• ►組織で働くことの基本的なルールを改めて説明する
• ►改善が見られなければ書面での注意指導を行う
• ►本人のキャリアのためにも早期の指導が重要

虚偽の報告を繰り返し、追及すると「パワハラだ」と逆ギレする社員。事実確認は業務上必要な行為であり、パワハラには該当しません。

• ►虚偽の内容を具体的事実で特定し、記録する
• ►「パワハラだ」と言われても必要な事実確認は止めない
• ►事実に基づく追及は正当な業務行為であることを明確にする
• ►虚偽報告が続く場合は懲戒処分を検討する

何でも他人や環境のせいにする社員は、本人が問題を自覚しない限り改善が困難です。具体的事実を示して自分の問題であることを認識させることから始めます。

• ►「あなたの問題です」と具体的事実で認識させる
• ►他責的な発言をした場面を記録しておく
• ►改善の機会を与えた上で、変わらなければ段階的に対応する
• ►本人のためにも早めに指導することが大切

他責傾向に加えて成長が著しく遅い社員は、指導記録を丁寧に積み重ねることが後の法的判断の根拠になります。

• ►指導の内容・日時・結果を具体的に記録する
• ►同期や同職種の社員との客観的な比較材料を蓄積する
• ►教育機会を十分に与えたことを記録で示す
• ►改善見込みがない場合は配置転換・退職勧奨を検討する

指示された最低限の業務しか行わず、チームの足を引っ張る社員。業務の範囲と期待水準を明確にすることが対処の第一歩です。

• ►業務命令として具体的な業務内容と期待水準を書面で示す
• ►「言われたことしかやらない」ことが業務上の問題であることを伝える
• ►周囲の社員の不満を放置すると離職リスクが高まる
• ►改善しなければ人事評価への反映・懲戒処分を検討する

向上心がなく自己研鑽もしない社員への対処は、業務上の指導・評価の枠組みの中で進めることが基本です。

• ►業務に必要なスキル習得は業務命令として指示できる
• ►研修の受講・資格取得等の具体的な目標を設定する
• ►達成状況を人事評価に反映する仕組みを整える
• ►「やる気がない」ではなく業務上の事実で評価する

就業規則の抜け穴を狙って、ギリギリ違反にならないやり方をしてくる社員。就業規則の整備と運用の見直しが根本的な対策です。

• ►就業規則の抜け穴を弁護士と一緒に点検・整備する
• ►ルールの趣旨を本人に説明し、協力を求める
• ►実質的に業務に支障があれば、その事実を根拠に注意指導する
• ►就業規則は定期的に見直してアップデートすることが重要

病気を理由に就業規則どおりの勤務ができない社員への対応。就業規則に基づく対応と健康への配慮のバランスが求められます。

• ►まず本人の病状を医師の診断書で確認する
• ►就業規則に定める勤務条件を満たせるかどうかを判断する
• ►合理的な配慮が可能かどうかを検討する
• ►配慮の限界を超える場合は休職命令・退職の検討に進む

体調不良で業務ができないのに出社し続ける社員。休むよう勧めても聞かない場合は休職命令の検討が必要です。

• ►まず本人の健康状態を医師の診断書で客観的に確認する
• ►業務ができない状態での出社は安全配慮義務上の問題がある
• ►休職命令を発令するための就業規則の根拠を確認する
• ►周囲の社員への影響も考慮して早期に判断する

心療内科に通院中の社員が暴言や器物破損などの問題行動を起こすケース。通院していることと問題行動は別の問題として対処します。

• ►通院中であっても暴言・器物破損は注意指導の対象になる
• ►問題行動の事実を記録し、注意指導を行う
• ►顧客対応を任せられるかどうかを冷静に判断する
• ►周囲の社員の安全と職場環境を守ることが優先

入社後に障がいの影響で能力が大幅に低下した社員への対応。合理的配慮の範囲と業務遂行可能性を総合的に判断します。

• ►合理的配慮として何がどこまでできるかを検討する
• ►本人の意向を聞きながら配置転換・業務調整を検討する
• ►合理的配慮を尽くしても業務遂行が困難な場合の対応を整理する
• ►障害者雇用促進法の趣旨を踏まえて弁護士と相談する

発達障害の診断書を提出した社員の人事評価をどう行うか。合理的配慮と公正な評価のバランスが問われます。

• ►診断書が出たことで人事評価を甘くする必要はない
• ►合理的配慮として業務内容・環境の調整を検討する
• ►配慮した上での実績を公正に評価する
• ►評価基準の透明性を確保し、記録を残す

採用時に健康と申告していたのに入社後すぐに体調不良が続く社員への対応。試用期間中の対応が最も重要です。

• ►試用期間中に業務遂行能力を見極めることが最も重要
• ►体調不良の実態を医師の診断書で確認する
• ►業務に支障がある場合は早期に面談して状況を把握する
• ►試用期間中の本採用拒否は本採用後より認められやすい

在宅勤務で成果が出ない社員への対応。出社命令の可否と業務管理の方法を整理します。

• ►在宅勤務が労働契約上の権利かどうかを確認する
• ►成果が出ていない事実を客観的な指標で示す
• ►出社命令が可能な場合はその根拠を明確にして命令する
• ►業務の進捗管理の方法を見直し、日報等で可視化する

育児・介護休業法の短時間勤務制度を利用する社員が職務に求められる水準の業務をこなさないケース。制度利用と業務水準は別の問題です。

• ►短時間勤務制度の利用自体を理由に不利益な扱いをしてはいけない
• ►ただし業務水準が不十分であれば通常の指導・評価の対象になる
• ►制度利用と業務能力の問題を切り分けて対応する
• ►就業時間内での業務品質を正当に評価する仕組みを整える

育休中に遠方に引っ越した社員が原職復帰を求めるケース。原職復帰が原則であり、特別扱いをする義務はありません。

• ►育休復帰後の原職復帰は原則であることを確認する
• ►引越し先近くでの復職が可能か、提案できるものを検討する
• ►提案できるものがなければ原職復帰が困難である旨を丁寧に伝える
• ►人材活用の観点から柔軟な対応を検討する余地もある

定年後再雇用の際に労働条件交渉を長引かせる社員への対応。会社が提示できる条件を明確にし、毅然と交渉に臨みます。

• ►再雇用時の労働条件は会社が提示する権限がある
• ►合理的な条件を書面で提示し、回答期限を設ける
• ►交渉が長引く場合でも感情的にならず冷静に対応する
• ►再雇用拒否の可否は法的リスクを弁護士と確認する

社員の両親から会社に直接クレームが入るケース。あくまで雇用関係は社員本人との間であることを前提に対応します。

• ►雇用契約の当事者は会社と社員本人であることを前提にする
• ►両親に対しては丁寧に対応しつつ、詳細は本人と話す旨を伝える
• ►本人に対して両親が介入している事実を伝え、状況を確認する
• ►毅然とした対応が必要だが、感情的にならないことが大切

他の社員に給料を聞きまわる社員への対処法。賃金情報の取扱いについて社内ルールを明確にすることが基本です。

• ►賃金情報の取扱いについて社内のルールを整備する
• ►他の社員のプライバシーに関わる情報の聞き出しは注意指導の対象になりうる
• ►「仕事ができると思い込んでいる」タイプには人事評価を適正に行う
• ►公平な賃金体系の説明ができるよう賃金制度を整備する

始業時刻を過ぎても匂いの強い食べ物を食べる社員への対応。職場環境に影響する行為は注意指導の対象になります。

• ►就業時間中の飲食ルールを社内で明確にする
• ►周囲に影響がある行為は業務上の問題として注意指導する
• ►「些細なこと」でも放置すると職場の規律が緩む
• ►ルール整備と注意指導をセットで進める

入社時に合意した労働条件を後から「求人詐欺だ」と主張する社員。採用時の合意内容を書面で残しておくことが最大の防御策です。

• ►労働条件通知書・雇用契約書を採用時に必ず交付し署名をもらう
• ►求人票と実際の労働条件に相違がないか確認する
• ►本人が合意した事実を書面で証拠として残す
• ►「抗議してくる社員がいる」前提でガードを固めておく

事業所・支店の閉鎖に反発する社員への対応。丁寧な説明と別の勤務先の提案が基本です。

• ►閉鎖理由を誠実に説明し、書面でも伝える
• ►可能な範囲で別の勤務先・業務を提案する
• ►社員説明会を設けて丁寧に対話する
• ►経営者が逃げずに向き合う姿勢が紛争を減らす