能力不足社員への対応

能力が極端に低い社員を放置していると、周りの社員から苦情が来るようになります。教えても覚えない、ミスが多くその尻拭いを周りがやらされる——そういった状況が続くと、真面目に働いている社員たちの不満が積み重なっていきます。会社経営者には、その方だけでなく、周りで働いている社員たちの負担を守る責任もあるのです。まず何を考え、どんな選択肢があるのかを整理することが、能力不足社員への対応の出発点です。

• ►能力不足社員を放置することは、周りの社員への負担を見て見ぬふりすることと同じ
• ►教育指導・配置転換・退職勧奨・解雇など、複数の選択肢を整理した上で対応方針を決める
• ►能力が低い社員への対応は「その人のため」だけでなく「職場全体のため」でもある
• ►早めに動くことが、問題が深刻化する前に現場を救う最善策になる

「能力不足」とは、絶対的に能力が低いということではありません。雇用契約で予定されていた能力と実際の能力のギャップのことを指します。月給100万円で部長として採用した方が期待に応えられない場合と、新卒を育てる前提で採用した場合とでは、「能力不足」の意味合いが全く異なります。この基本的な概念を理解することが、適切な対応の出発点になります。

• ►能力不足とは「契約で予定された能力」と「実際の能力」のギャップのこと
• ►高給の専門職採用と新卒採用では「能力不足」の判断基準が全く異なる
• ►教育指導・配置転換・退職勧奨・解雇など、状況に応じた対応の選択が必要
• ►解雇が難しい場合でも、退職勧奨など取りうる手段は複数ある

能力不足の社員を抱えたとき、周りの社員から「この人の分まで仕事をやらされている」「自分たちの方がもっと給料をもらいたい」という不満が出てくることは珍しくありません。社長が我慢すれば済む話ではなく、放置すれば周囲の優秀な社員が離れていくリスクもあります。早い段階で適切な対処法を選ぶことが、職場全体を守ることにつながります。

• ►能力不足社員の放置は、周りの優秀な社員の離職を招くリスクがある
• ►まずは教育指導を行い、改善が見込めない場合に次の手段を検討する
• ►育てる前提で採用した若手社員と高給の専門職とでは、対処法の方向性が異なる
• ►判断に迷う場合は早めに弁護士に相談し、法的リスクを踏まえた上で対応方針を決める

労働契約は、給料を払って仕事をしてもらう契約です。能力が低いために契約で予定されている仕事ができないとなると、会社は大変困ります。「能力が低い」というのは原因であって、問題の本質は「契約で予定された仕事ができているかどうか」にあります。その観点から、まず教育指導を行い、改善しなければ配置転換・退職勧奨・解雇という流れで対応を検討していきます。

• ►問題の本質は「能力が低いこと」ではなく「契約で予定された仕事ができないこと」
• ►まず教育指導——改善しない場合に配置転換・退職勧奨・解雇を段階的に検討する
• ►対応の各段階で記録を残しておくことが、後の手続きの根拠になる
• ►どの手段を選ぶかは、雇用契約の内容・採用時の経緯・能力不足の程度によって異なる

採用の時点でうすうす「この人は仕事ができないかもしれない」と気づいていながら、人手不足などの事情から採用してしまうことがあります。こうして採用してしまった場合、後の解雇・退職勧奨が極めて困難になります。採用時の経緯は、後に能力不足を理由とした法的手続きを行う際に大きく影響してくるのです。

• ►能力不足と分かっていて採用した場合、後の解雇・退職勧奨が非常に難しくなる
• ►人手不足でやむなく採用する場合でも、後に問題になることを想定して慎重に進める
• ►採用時の懸念事項は書面で残しておくことが、後々の対応に役立つ
• ►試用期間中に能力不足が判明した場合は、本採用前に対応を検討する

「本当に仕事ができなくて困っている」という事実があっても、それを客観的に立証できなければ、解雇や退職勧奨の根拠として使えません。「できない」という評価だけでは不十分で、いつ・どのような業務で・どのような問題が生じたかという具体的な事実を記録し、証拠として残しておくことが必要です。日常的な記録の積み重ねが、後の手続きの根拠になります。

• ►「できない」という評価だけでは立証にならない——具体的な事実の記録が必要
• ►いつ・どの業務で・どんな問題が起きたかを具体的に記録しておく
• ►業務指示書・業務報告書・注意指導記録などを活用して証拠を残す
• ►周りの社員からの苦情も書面で残しておくと、立証の補完になる

能力が低い社員を採用してしまった場合、まず取るべき対応は教育指導です。先輩社員の負担は重くなりますが、教育指導の記録を残しておくことは、後に退職勧奨や解雇を行う際の根拠にもなります。ただし、教育指導はやみくもに行えばいいわけではなく、何を・どう伝えるかという具体性と、指導の記録を残すという二点が特に重要です。

• ►教育指導は「何ができていないか」を具体的な事実ベースで伝える
• ►指導した日時・内容・本人の反応を記録として残しておく
• ►教育指導の記録が、後の退職勧奨・解雇の「解雇回避努力」の証拠になる
• ►指導担当者（先輩・上司）の負担が重い場合は、経営者が適切に評価・サポートする

すぐにやめてもらうことはできないが、当面雇い続けていくという場合、人事評価と賃金の扱いが問題になります。能力の低さをきちんと人事評価に反映させておくことが、後々の対応に役立ちます。ただし、一方的に給与を下げることは法的に問題になる可能性があるため、契約上の根拠と手続きを確認した上で進める必要があります。

• ►能力の低さは人事評価に適切に反映させ、記録として残す
• ►一方的な賃金の引き下げには法的リスクがある——就業規則・雇用契約の根拠が必要
• ►賞与・昇給の査定で能力不足を反映させることは可能なケースが多い
• ►降格・降給を行う場合は事前に弁護士に相談し、手続きを整えた上で行う

能力不足社員への対応として、解雇・退職勧奨以外に「配置転換」という選択肢があります。その仕事には向いていなくても、別の仕事であれば能力を発揮できる可能性があるからです。また、解雇・退職勧奨の前に配置転換を検討した形跡があることは、後の法的手続きにおける「解雇回避努力」の証拠にもなります。

• ►その仕事が合わないだけで、別の職種・部署では能力を発揮できる可能性がある
• ►配置転換を検討・実施した記録は、後の解雇・退職勧奨の根拠になる
• ►配置転換後も改善しない場合は、より重い手段（退職勧奨・解雇）を検討する
• ►就業規則・雇用契約に配置転換の根拠規定があるかを確認した上で命じる

「自分より仕事していないのにあんなに給料が高いのか」——そう感じる社員が出てくると、職場に不公平感が漂い始めます。限られた賃金原資を、会社に貢献している社員に適切に配分することは経営者の責任です。ただし、給与の一方的な引き下げは法的リスクを伴うため、慎重に進める必要があります。

• ►給与と能力のミスマッチは、職場の不公平感・モチベーション低下を招く
• ►給与の一方的な引き下げは原則として本人の同意が必要——強行すると法的リスクがある
• ►降格に伴う降給の場合は、就業規則の根拠と適正手続きが必要
• ►本人に納得してもらった上で賃金変更合意書を締結する方法が最もリスクが低い

ミスや事故が繰り返され、会社に実害が生じている場合、損害賠償請求を検討することがあります。しかし、従業員に対する損害賠償請求は、全額請求が認められないケースが多いのが実態です。会社は従業員のミスのリスクを一定程度負うべきという考え方があるためです。請求できる範囲・できない範囲を正確に把握した上で対応する必要があります。

• ►従業員への損害賠償は全額請求が認められないケースが多い
• ►故意・重大な過失があるケースでは、ある程度の損害賠償が認められることがある
• ►損害の発生・因果関係・金額を具体的に立証できるよう記録を残しておく
• ►損害賠償よりも解雇・退職勧奨の方が現実的な解決になるケースも多い

能力が低い社員に辞めてもらうことを考える場合、まず退職勧奨から始めるのが基本です。「なぜやめてもらわなければならないのか」を具体的な事実とともに伝え、本人に納得感を持ってもらうことが、スムーズな合意退職につながります。また、本人にとっても適性のない仕事を続けるよりも転職した方が幸せになれる、という視点で話すことも有効です。

• ►「なぜやめてもらわなければならないか」を具体的な事実ベースで丁寧に伝える
• ►本人のためにもならない仕事を続けさせることの問題点も一緒に伝える
• ►退職合意後は必ず退職合意書を取り交わし、口頭合意で終わらせない
• ►退職勧奨を断られた場合の次の手（解雇・配置転換）もあらかじめ検討しておく

試用期間を経て本採用した社員に対して退職勧奨を行う場合、「本採用した」という事実が「雇い続けてもらえる」という期待を生むため、理由の説明に特に丁寧さが求められます。「なぜ今になってやめてほしいのか」について、具体的な事実とともに納得感のある説明ができるかどうかが、退職勧奨成功の鍵を握ります。

• ►本採用は「雇い続けてもらえる」という期待を生む——退職勧奨の説明に丁寧さが必要
• ►「なぜ今やめてほしいのか」を具体的な問題事実とともに丁寧に伝える
• ►教育指導の経緯・改善が見られなかった記録を準備してから交渉に臨む
• ►断られた場合の次の手（解雇・配置転換）もあらかじめ検討しておく

本採用後の能力不足を理由とした解雇は、試用期間中の解雇より認められにくい傾向があります。教育指導・配置転換など解雇回避努力を尽くした上で、なお改善が見られない場合に初めて解雇が有効と認められやすくなります。高給の専門職採用と若手社員とでは判断基準が大きく異なる点にも注意が必要です。

• ►本採用後の能力不足解雇は、試用期間中より有効と認められるハードルが高い
• ►教育指導・配置転換など解雇回避努力の記録が解雇の有効性を高める
• ►高給・特定業務採用の専門職は、能力不足解雇が認められやすい傾向がある
• ►新卒・若手の場合は「育てる前提の採用」とみなされ、解雇が難しくなりやすい

障がいのある社員が入社後に大幅に能力が低下した場合の対応は、特に慎重な判断が求められます。障がい者雇用においても、合理的配慮の提供義務を果たした上でなお就業が困難な場合には、退職・解雇が認められることがありますが、一般論だけで判断せず、個別の事案について弁護士と相談しながら進めることが強く推奨されます。

• ►障がい者雇用でも、合理的配慮を尽くした上でなお就業困難な場合は退職・解雇が認められる場合がある
• ►合理的配慮の提供（業務内容の変更・配置転換等）を検討・実施した記録を残す
• ►一般的な能力不足の対応と同じ基準で判断すると問題になる可能性がある
• ►必ず個別事案として弁護士に相談し、慎重に対応方針を決める

プレイヤーとして優秀だった社員を管理職に昇格させたところ、管理能力がないことが判明することがあります。この場合、「降格」という手段が有効ですが、降格には就業規則の根拠規定と適正な手続きが必要です。また、外部から管理職として採用した場合は、降格ではなく解雇・退職勧奨の問題になることが多く、判断の方向性が変わります。

• ►社内昇格の管理職は「降格」、外部採用の管理職は「解雇・退職勧奨」が基本的な対応
• ►降格には就業規則の根拠規定が必要——規定がない場合は本人の同意が必要
• ►管理能力不足の具体的な事実（問題が生じた経緯・記録）を整えてから降格を実施する
• ►降格に伴う降給は、就業規則の根拠と本人への説明・同意取得を慎重に進める