パワハラ加害者・疑われる管理職への事実認定と処分

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加害者・疑われる管理職への対応で悩む典型パターン

　部下から「あの管理職のパワハラで困っています」という訴えが会社に寄せられたとき、経営者は複数の難しい判断に同時に直面します。まず、訴えが事実かどうか、どう調査するか。次に、加害者とされる管理職に何をどう聞くか。さらに、調査の結果パワハラと評価できる言動があったと確定したら、どのような処分を検討するか。そして、被害者と加害者の引き離しをどうするか。こうした一連の判断が、通常業務の傍らで求められます。

　当事務所への相談で最も頻繁に寄せられる悩みは、概ね次の4つに集約されます。第一に、加害者本人に聞いても「そんなことはしていない」としらばくれるため、事実認定が進まない。第二に、注意指導すると管理職のモチベーションが下がるのではないかと懸念して動けない。第三に、証拠が不十分な段階で動いてよいか躊躇する。第四に、対応を先送りしているうちに問題がエスカレートし、もはや手に負えなくなって初めて弁護士に相談する。

　本ページでは、これら4つの悩みに対して、実務的な解を順を追って提示します。核心は、「パワハラを認めさせる」という発想から「事実を確定させる」という発想への転換、モチベーション論の視野の広げ方、そして「手に負えなくなる前」に動くという経営判断です。

「パワハラを認めさせる」という発想は失敗する

「パワハラやりましたか」の質問は空中戦になる

　加害者とされる管理職への事情聴取で、経営者がまず陥る失敗は、「あなた、パワハラをしましたよね」という評価レベルの質問から入ることです。この質問に対しては、ほぼ確実に「していません」という回答が返ってきます。そこから「いや、パワハラだ」「いや、していない」という評価の押し問答が始まり、議論は平行線を辿ります。これは、当事務所への相談で繰り返し見てきた典型的な失敗パターンです。

「認めた」としても事実が不明なら意味がない

　仮に、加害者が「すみません、パワハラをしました」と抽象的に認めたとしても、その言質だけで懲戒処分や解雇を進めるのは危険です。後日の訴訟で「何をもってパワハラと認めたのか、具体的事実が特定されていない」として処分が無効と判断されれば、会社は敗訴します。「認めさせる」という発想は、法的な効果が乏しく、むしろ事実認定を疎かにする温床となります。発想を転換し、「何をしたか」という具体的事実を特定することを目標に据えてください。

「何をしたか」を事実ベースで確定させる

被害者からの聞き取りで5W1Hを確定する

　事実ベースの事情聴取の起点は、被害者からの聞き取りです。「パワハラされましたか」ではなく、「何月何日の何時頃、どこで、どなたから、どのような言動を受けましたか」という5W1Hで具体的事実を確認します。被害者が複数いる場合は、それぞれから聞き取りを行い、独立した証言として積み重ねていきます。

被害者の名前公表の同意が調査の幅を決める

　加害者に対して事情聴取をするときは、具体的事実を示す必要があるため、被害者の名前が加害者側に知られることが避けられません。このため、被害者から聞き取りをするときは、「名前を出してもよいか」という点も丁寧に確認してください。被害者本人の希望としては「名前を出したくない」というケースも多く、これを尊重する姿勢が、会社と被害者の信頼関係を守るうえで極めて重要です。

　被害者が名前を出さないことを希望する場合、加害者への具体的事情聴取が制約を受けます。結果として、注意指導のレベルにとどまらざるを得ず、懲戒処分や解雇といった踏み込んだ対応は困難になることが多いのが実情です。この限界を被害者本人に率直に説明し、どのレベルの対応までを希望するかを確認したうえで、進め方を設計してください。

加害者面談は会議室で、事実をぶつける

　加害者とされる管理職への事情聴取は、必ず会議室で面談形式で行ってください。立ち話や軽い口頭確認ではなく、正式な面談の場を設けることで、本人にも「これは重要な問題だ」という認識が伝わります。面談の場では、「○月○日の○時頃、○○（場所）で、あなたは○○さんに対して○○（具体的発言・行動）をしたと聞いていますが、事実ですか」という形で、具体的事実を提示して認否を確認します。会議室で社長と向き合って明らかな虚偽を述べることには、多くの方にとって相当な心理的抵抗が働きます。事実の多少のアレンジはあっても、ベースとなる出来事は認めざるを得ない展開になる事案が少なくありません。

「管理職のモチベーション低下」懸念への反論

よくある相談。注意すると管理職のモチベーションが下がる

　当事務所には、「複数の部下から当該管理職のパワハラ被害が訴えられたため、配置転換は実施したが、当該管理職のモチベーション低下を懸念して、正面からの注意指導は控えている」という相談が、繰り返し寄せられます。配置転換で一時的に被害者とは引き離したものの、根本的な行動改善を促す指導を避けているという状態です。

気にすべきは「誰のモチベーション」か

　この相談で経営者が見失いがちな論点があります。それは、モチベーション低下を気にすべき相手が、当該管理職1人ではないという点です。経営者は、社員全員のモチベーションに配慮する責任を負っています。当該管理職のパワハラが続いている状況を放置すれば、被害を受けている周囲の社員のモチベーションは著しく低下します。「社長は自分たちを見放した」という感覚が広がり、優秀な社員ほど早く退職を検討するようになります。

　管理職1人のモチベーションに配慮するあまり、周囲の10人、20人のモチベーションを犠牲にするのは、経営判断として明らかに非合理です。さらに、配置転換先でも同種の行動が繰り返されれば、今度は配置転換先の社員が被害を受けます。配置転換は、根本解決を伴わない限り、単なる問題の移転にすぎません。

早期の注意指導ほどモチベーションを下げない

　事案が大きくなる前の早い段階で行う注意指導は、当該管理職のモチベーションをそれほど下げません。事案が重大化してから懲戒処分として強く指導すると、モチベーションは一気に低下します。つまり、「モチベーションに配慮するから動かない」という判断は、結果として「後日、より大きなモチベーション低下を招く」という逆説的な構造を生みます。早期介入こそが、当該管理職と周囲の社員の双方にとって、最もモチベーションを損なわない対応なのです。

放置せず即座に動く。面談そのものが抑止力

証拠が不十分でも面談はできる

　「証拠が不十分なうちは動けない」と考える慎重な経営者が多くいらっしゃいますが、この発想は本末転倒です。確かに、懲戒処分や解雇を行うには相応の証拠が必要ですが、事情聴取のための面談は、疑いの情報があれば実施できます。「こういう訴えが寄せられましたが、実際のところどうですか」と事実関係を確認する面談は、証拠の有無にかかわらず可能です。

面談そのものが抑止力となる

　面談を実施すること自体に、抑止力としての効果があります。社長や経営幹部から「問題視されている」というメッセージが本人に伝わることで、「このまま続ければまずい」と考えて行動を改める管理職が、実務上一定数います。証拠が十分に揃う前であっても、面談での事実確認と今後への注意喚起を行うことで、事態の悪化を食い止められる可能性が大きく高まります。

放置のコスト。社員からの信頼喪失と法的責任

　逆に、情報が経営者の耳に入っているのに動かないと、被害を受けている社員には「社長は知っているのに見過ごしている」という認識が形成されます。これは会社経営の正当性を大きく損ないます。さらに、安全配慮義務違反として会社自身の法的責任が生じるリスクも高まります。動かないことのコストは、動くことのリスクよりも、はるかに大きいと認識してください。

加害者の「無意識」を前提とした注意指導の設計

加害者の多くは計画的ではなく無意識

　経営者が見落としがちな実務上の重要な事実として、パワハラ加害者の多くは、計画的・意図的に加害行為を行っているわけではないという点があります。「部下を威圧してやろう」と緻密に計画して大声を出すのではなく、ごく普通に話しているつもりが、結果として大声になり、威圧的になっているというケースが大半を占めます。本人は「自分は厳しく指導しているだけ」という認識で、周囲が受けている被害の大きさを自覚していないことが多いのです。

「無意識」の人を改善させるには実感が必要

　無意識で行動している人に対して「あなたはパワハラをしている」と抽象的に指摘しても、本人には実感が湧きません。「そんなつもりはない」「部下が大げさに言っているだけだ」「社長は自分のことを気に食わないのか」といった受け止め方をするケースが、むしろ多数派です。この状態で注意指導を重ねても、本人の行動は改善しません。

複数被害者の具体的事実を重ねて示す

　無意識の加害者に実感を持たせるためには、「何月何日のこの場面で、Aさんに対してこう発言した」「別の日のこの場面で、Bさんに対してこう発言した」という複数の具体的事実を、複数の被害者から独立して積み重ねて示すことが有効です。本人としては「自分にはそのつもりがない」と思っていても、複数の被害者が一致して同種の被害を訴えている事実を前にすると、「自分の主観的な意図と、客観的に見られている姿にはズレがあるのかもしれない」という気づきが生まれやすくなります。この気づきが、行動改善の出発点となります。

被害者と加害者の引き離し（配置転換・自宅待機）

被害者を守るための引き離しは重要な手段

　被害者と加害者の信頼関係が既に破壊されており、同じ職場で一緒に働くことが精神的に極めて困難な段階に至っている場合、両者を物理的に引き離す措置が必要になります。選択肢としては、加害者の配置転換、被害者の配置転換、加害者への自宅待機命令などがあります。通常は加害者の側に不利益を課すことが適切ですが、事案によっては被害者の希望を確認しながら選択します。

自宅待機の合理的期間

　自宅待機命令は、調査に必要な合理的期間に限定して用いるべき措置です。いつまでも継続することはできず、一定期間で解除するか、配置転換や懲戒処分といった次の措置に移行する必要があります。合理的期間を超えた自宅待機は、それ自体が違法な措置と評価されるリスクもあるため、弁護士の助言を得て期間を設計してください。

管理職からの解任という選択肢

　加害者が管理職で、調査の結果、管理職としての適性に根本的な課題があることが判明した場合、管理職からの解任も選択肢となります。プレイヤーとして優秀であっても管理職として不向きな人材に、プレイヤー業務に専念していただくことは、本人にとっても会社にとっても建設的な選択となり得ます。降格としての取扱いか、人事権行使としての職位変更かにより手続要件が異なりますので、進め方は弁護士と相談してください。管理能力のない管理職の降格のページもあわせてご参照ください。

報復措置への警戒

　加害者が社長や会社の対応に反発して、被害者や通報者に対する報復措置に出るケースがあります。「社長にちくりやがって」という敵意を、被害者にぶつけてくるパターンです。こうした報復措置は、会社としてさらに重い処分の対象となる旨を、加害者に対して事前に明確に伝えておくことが有効です。また、報復措置がないかを被害者から定期的にヒアリングし、発生時には即座に対応する体制も重要です。

「手に負えなくなる前」に弁護士に相談する

成功事例と失敗事例の視点転換

　当事務所に寄せられるパワハラ加害者関連の相談の多くは、「もう手に負えなくなったので、やめさせたい」という段階です。被害が累積し、周囲の社員から「あの人がいるならやめます」という声が上がり、やむを得ず退職勧奨や解雇を検討する段階で初めて弁護士に相談するというパターンです。

　しかし、発想を転換していただきたいのは、この段階で相談に来ることは実は「失敗事例」だということです。問題社員がいたにもかかわらず、経営者の早期対応により行動が改まり、引き続き問題なく働いていただけるようになるのが「成功事例」です。やめさせる方向での相談は、早期介入を逃した結果としての次善策にすぎません。

医療と同じ。早期受診が治療成功の鍵

　この構造は、医療における早期受診と同じです。病気の初期段階であれば治療の選択肢が多く、予後も良好です。末期まで進行してからの相談では、できることが限られます。パワハラ問題への対応も、早期の段階で弁護士と相談しながら介入すれば、当該管理職の行動改善と会社秩序の回復という最善の結果を得られる可能性が高まります。「まだ弁護士に相談するほどではない」と感じる段階こそ、実は最も効果的な介入時期です。

オンライン打合せによる継続的伴走支援

　当事務所では、オンライン打合せを活用した継続的支援の体制を整えております。被害者聴取の設計、加害者面談のシナリオ、注意指導書・懲戒処分通知書の文案作成、配置転換の法的検討、管理職適性の評価と適正配置、退職勧奨や解雇が必要となった場合の進め方まで、案件の進行状況に応じて30分単位の打合せで継続的にサポートいたします。経営者が孤立せず、早期の段階から適切な判断を下せる体制を、伴走型の支援を通じてご提供いたします。

よくあるご質問

さらに詳しく知りたい方はこちら

• >ハラスメント対応。会社の法的責任と対処フロー【柱ページ】
• >パワハラと言われない注意指導の方法
• >パワハラを繰り返す社員・異動拒否者の処遇
• >管理能力のない管理職の降格
• >問題社員の懲戒処分（事実認定を核心に）【柱ページ】

SUPERVISOR

監修者

弁護士法人四谷麹町法律事務所　代表弁護士 藤田 進太郎

東京大学法学部卒業。2003年弁護士登録。日本弁護士連合会会員労働法制委員会委員・事務局次長・最高裁行政局との労働審判制度に関する協議会協議員、第一東京弁護士会労働法制委員会委員・研修部会副部会長、経営法曹会議会員・第112回経団連労働法フォーラム報告担当者、労働審判員連絡協議会特別会員、日本労働法学会会員、東京麹町ロータリークラブ会員・2023-24年度幹事。
講演・著作　／　「会社経営者のための問題社員対応講座」（YouTube）

 

日本全国各地の会社経営者の皆様へ

弁護士法人四谷麹町法律事務所代表弁護士の藤田進太郎です。私は、労働問題のストレスから会社経営者の皆様を解放したいという強い思いを持っており、日本全国各地の会社経営者のために、問題社員、労働審判、残業代トラブルなどの労働問題の予防解決に当たっています。問題社員、労働審判、残業代トラブルでお悩みでしたら、弁護士法人四谷麹町法律事務所にご相談ください。事務所会議室での経営労働相談のほか、ZoomやTeamsでのオンライン経営労働相談を実施しています。

最終更新日　2026/04/19