勤務態度が悪い社員への懲戒処分

VIDEO

勤務態度不良を放置することのリスク

　勤務態度が著しく悪い社員に対して、必要な懲戒処分を見送ったまま放置することには、複数の深刻なリスクが伴います。第一に、問題行動は時間とともにエスカレートしていく傾向があります。「これくらいなら問題視されないだろう」という認識が本人のなかに形成されると、行動はより大胆になり、周囲への被害は累積的に拡大していきます。

　第二に、まじめに働く周囲の社員が深刻な被害を受けます。問題社員の発言や行動に日々さらされる同僚は、業務効率の低下、メンタル不調、退職検討といった反応を示します。「あの人と一緒に働くくらいなら、自分が辞めます」という声が周囲の優秀な社員から上がる事態は、当事務所への相談事例で珍しくありません。会社にとって最も失いたくない人材が、最初に去っていくという構造です。

　第三に、後日、退職勧奨や解雇といった重い対応を行わざるを得なくなったとき、注意指導や懲戒処分の積み重ねがないことが、対応の有効性を大きく損ないます。「これまで何の処分もしてこなかった会社が、突然解雇に踏み切った」という事実関係は、訴訟の場で会社側に決定的に不利に働きます。早期の段階での適切な懲戒処分は、本人の改善機会の提供であると同時に、最終局面における会社の防御力の確保という二重の意味を持ちます。

「悪気なく態度が悪い」社員という難しさ

本人にとっては「普通にやっているだけ」

　経営者が見過ごしがちな実務上の重要な事実は、勤務態度不良と評価される社員の多くが、意図的・計画的に態度を悪くしているわけではないという点です。本人にとっては、それが自分のデフォルトの行動様式であり、自動運転モードで普通にやっている結果として、客観的に勤務態度不良と評価される行動になっている──このパターンが、当事務所の経験上、相当多くを占めます。

　言い換えれば、本人は「自分の勤務態度が悪い」という認識を持っていないことのほうが多いということです。経営者が「本人もみんなが態度を悪く感じていることは分かっているはずだ」と考えていても、本人の自己認識ではまったく分かっていないというケースが、実務上は普通に存在します。悪気なく態度が悪いという状態は、ある意味、意図的に態度を悪くするよりも改善が難しい質を持ちます。

本人を改善させたいなら、本人の自己認識に介入する必要がある

　この構造を理解すると、勤務態度不良への懲戒処分の目的は、単に「処分を与えること」ではなく、「本人の自己認識に外部から介入し、自分の行動が客観的にどう評価されているかを認知させること」にあるということが見えてきます。そして、そのためには「あなたの勤務態度は悪い」という抽象的な評価を伝えるだけでは足りず、「○月○日の○○の場面で、あなたが○○と発言したことが、客観的に問題視されている」という具体的事実をもって伝える必要があります。

「勤務態度が悪い」は評価──事実認定に切り替える

　懲戒処分の核心が「事実認定」にあることは、当事務所の問題社員の懲戒処分に関する解説ページで詳述しているとおりですが、勤務態度不良の事案では、この事実認定の重要性がとりわけ際立ちます。なぜなら「勤務態度が悪い」という言葉自体が、典型的な「評価」だからです。

評価レベルの議論は必ず空中戦になる

　「あなたの勤務態度は悪い」「いいえ、私の勤務態度は悪くありません」「みんなが悪いと言っている」「自分はそう思いません」──このような評価レベルの議論は、最終的に決着がつきません。本人としては「社長は自分が嫌いだから、こういう難癖をつけているのではないか」「同僚が陰でいい加減なことを言っているのではないか」といった疑念を抱きやすく、対立は深まる一方です。

　これに対して、「○月○日の午前11時頃、営業部のフロアにおいて、あなたは部長から○○の業務指示を受けた際、『そんなのやる意味ない、自分でやればいい』と発言した」という具体的事実をもとに議論すれば、議論の対象は「言ったか・言っていないか」「言ったが意図は違うのか」という事実関係に移ります。事実関係の議論であれば、証拠と本人の弁解を踏まえて客観的に判断することが可能となり、空中戦になりません。

事実が確定すれば「勤務態度が悪い」という評価は自動的に成立する

　多数の具体的事実が積み上げられれば、それらの事実から「勤務態度が悪い」という評価は、改めて議論するまでもなく自動的に成立します。逆に、具体的事実を積み上げられない状況で「勤務態度が悪い」という評価だけを掲げても、評価の根拠が不明確で、本人の納得も裁判官の理解も得られません。事実認定が、評価よりも先に来るべきものであるという順序を、徹底して意識してください。

観察と記録──5W1Hで具体的事実を残す

　事実認定に必要な情報を確保するためには、日常の業務のなかで対象社員を意識的に観察し、問題行動が発生したその場で記録に残す習慣が不可欠です。「いつ、どこで、誰が、誰に対し、何を、どのようにしたのか」という5W1Hの枠組みで、事実をその都度メモに落としていく作業を、上司や人事担当者が継続的に行うことが基礎となります。

記録がない事案は「証拠以前の段階」で頓挫する

　当事務所への相談で、相談者が「勤務態度が本当にひどく、暴言もある」とおっしゃるので、「具体的にいつ、どんな暴言があったのですか」とお尋ねすると、明確に答えられないケースが少なからずあります。「最近もあったはず」「みんなが言っている」というレベルでは、懲戒処分の根拠として整理することはできません。

　懲戒処分が頓挫する事案の多くは、証拠の有無の段階で頓挫するのではなく、その前の「事実そのものが具体的に確定できない」という段階で頓挫します。録音や同僚の証言といった証拠の確保以前に、まず「何があったのかを5W1Hで言葉にできる状態」を整えることが、懲戒処分の出発点となります。

記録をとる習慣がもたらす副次的効果

　日常的に対象社員の言動を5W1Hで記録する習慣は、懲戒処分の準備という直接の目的だけでなく、副次的な効果ももたらします。第一に、上司や人事担当者の観察力が向上します。第二に、問題行動の頻度・態様の客観的な把握ができ、処分の重さを判断する基礎資料となります。第三に、記録をとっているという事実自体が、後日の訴訟で会社側の真摯な対応姿勢を裏付ける資料となります。

本人の改善を促すには「具体的事実」が必要

　具体的事実をもとに本人と対話することは、懲戒処分の有効性確保という法的観点からだけでなく、本人の行動改善を促すという実際的観点からも重要です。「あなたの勤務態度は悪い」と抽象的な評価で伝えても、本人にとっては何を改善すべきかが具体的に見えません。「すいません」と表面的に返事をして引き下がっても、その後何も変わらないという結果に終わりがちです。

　これに対し、「○月○日の○○の場面で、あなたが○○と発言したことが、業務命令への従順性を欠いた不適切な対応として問題視されている」という具体的事実を伝えれば、本人は自分のどの行動が問題と評価されたかを認知できます。本人としても、納得するか反論するかは別として、「次は同じ対応をしないようにしよう」という改善行動を取る選択が初めて可能となります。

　悪気なく勤務態度が悪い社員のなかには、具体的事実をもとに丁寧に指摘されることで、自分の行動を初めて客観視し、改善に向かう方も一定数存在します。改善の可能性を最大化するという観点からも、抽象的評価ではなく具体的事実をもって対話する姿勢が、決定的に重要となります。

処分の重さの判断──「職場秩序の硬さ」も決定要素

処分の重さを決める基本要素

　懲戒処分の重さは、行為そのものの悪質性の程度、本人の前歴（過去の懲戒処分歴・注意指導歴）、本人の反省の程度、結果の重大性、業務への影響度、他の社員に与えた影響、これまでの会社の対応との均衡など、多数の要素を総合的に考慮して決定されます。マニュアル的・機械的な判断は、いずれの方向にも誤りを生むため避ける必要があります。

職場秩序の硬さが「同じ行為に対する処分の重さ」を変える

　経営者にあまり意識されていない要素として、「職場秩序の硬さ」が処分の重さに影響を与えるという論点があります。同じ行為であっても、職場の秩序がカチッとしている会社では重い処分が相当と判断され、結果重視で自由度の高い会社では同じ重さの処分は重きに失すると判断される、という構造があります。

　厳格なルールが定められ、運用も徹底されている会社では、ルール違反に対する処分の合理性が認められやすくなります。守るべき秩序の輪郭が明確だからです。これに対して、「結果さえ出せば、勤務時間や服装は自由」という運用がなされている会社では、勤務態度に関する厳格な処分を行おうとしても、「日頃から自由を許容してきた会社が、突如として厳格な処分を行うのは均衡を欠く」という評価がなされやすくなります。

　この論点は、勤務態度不良への懲戒処分の重さを設計する際に必ず検討すべき要素です。会社として、平素からどのような職場秩序を維持してきたのか、その秩序がどの程度に明示・徹底されてきたのか、これまで他の社員の同種行為に対してどのような対応をしてきたのか、を冷静に振り返ったうえで、本件における処分の重さを判断する必要があります。

国家公務員の懲戒処分基準を参考にする

　処分の重さの判断にあたって、ひとつの参照軸となるのが、人事院が公表している国家公務員の懲戒処分基準です。これは民間企業に直接適用されるものではありませんが、一般的な相場感覚を把握するうえで参考になります。

「相手」次第で評価は大きく変わる

　もっとも、上記基準は「暴行」「暴言」という抽象的な分類における原則的な処分例にすぎません。同じ「暴行」であっても、上司への暴行で職務命令にも従わないという内容であれば、職場秩序を根本的に揺るがすものとして、退職勧奨ないし解雇相当と評価される事案も十分にあります。マニュアル的に「暴行＝停職」と当てはめることは誤りであり、相手・状況・前歴・職場秩序を総合した個別判断が必要です。当事務所のような問題社員対応を多く扱う弁護士に相談し、本件事案に即した相当性判断を行うことが、処分後の有効性確保にも資します。

懲戒処分なしの「いきなり解雇」が無効になる理由

　勤務態度不良の社員に対して、これまで何の懲戒処分も行ってこなかった会社が、突如として解雇に踏み切るというパターンは、当事務所が最も心配する対応類型のひとつです。よほどの一発アウト事案でない限り、こうした解雇は無効と判断される可能性が極めて高いものです。

　解雇有効性の判断にあたっては、会社が事前にどの程度の改善機会を本人に提供してきたかが重要な要素となります。注意指導や懲戒処分の積み重ねがない事案では、「会社は本人に改善の機会を実質的に提供していなかった」という評価がなされ、いきなりの解雇は社会通念上の相当性を欠くと判断されます。仮に解雇無効となれば、職場復帰と未払賃金の支払を命じられ、解決のための金銭水準は懲戒処分段階よりもはるかに大きくなります。

　逆に、注意指導と懲戒処分を計画的に積み重ねた事案であれば、最終的に解雇に至った場合の有効性が認められやすくなり、また退職勧奨を行う場合も合意成立率が高まり、解決金水準も抑制されます。勤務態度不良に対する懲戒処分は、単なる「処分」ではなく、最終局面の選択肢を確保するための戦略的な準備でもあります。

よくあるご質問

さらに詳しく知りたい方はこちら

• >問題社員の懲戒処分──事実認定を核心に【柱ページ】
• >横領・不正受給した社員の懲戒処分
• >私生活上の刑事事件と懲戒処分
• >懲戒解雇と退職金の不支給・減額
• >問題社員の解雇──トラブル回避とタイミング【柱ページ】

SUPERVISOR

監修者

弁護士法人四谷麹町法律事務所　代表弁護士 藤田 進太郎

東京大学法学部卒業。2003年弁護士登録。日本弁護士連合会会員労働法制委員会委員・事務局次長・最高裁行政局との労働審判制度に関する協議会協議員、第一東京弁護士会労働法制委員会委員・研修部会副部会長、経営法曹会議会員・第112回経団連労働法フォーラム報告担当者、労働審判員連絡協議会特別会員、日本労働法学会会員、東京麹町ロータリークラブ会員・2023-24年度幹事。
講演・著作　／　「会社経営者のための問題社員対応講座」（YouTube）

 

日本全国各地の会社経営者の皆様へ

弁護士法人四谷麹町法律事務所代表弁護士の藤田進太郎です。私は、労働問題のストレスから会社経営者の皆様を解放したいという強い思いを持っており、日本全国各地の会社経営者のために、問題社員、労働審判、残業代トラブルなどの労働問題の予防解決に当たっています。問題社員、労働審判、残業代トラブルでお悩みでしたら、弁護士法人四谷麹町法律事務所にご相談ください。事務所会議室での経営労働相談のほか、ZoomやTeamsでのオンライン経営労働相談を実施しています。

最終更新日　2026/04/19