問題社員131 ケアレスミスが多い。

　ケアレスミスが多い社員の問題は、単なる「注意不足」では済まされません。業務品質の低下、法的リスク、組織内部への悪影響が複合的に発生する重大な経営課題です。

　本記事では、ケアレスミスが多い社員への対応について、会社経営者がどのような順序で判断すべきかを解説します。

01ケアレスミスが経営に与えるリスクと、教育指導・マニュアル整備の重要性

　入力ミスや確認漏れ、契約書の誤記などが積み重なると、やり直しコストや顧客からの信用低下といった無形損害が生じます。契約内容の入力ミスなどが原因で紛争が発生した場合、社員個人のミスであっても対外的には会社が責任を負うのが原則であり、損害賠償や取引停止といった事態に発展する可能性もあります。加えて、ミスの多い社員のフォローを周囲が担う構造になると優秀な社員の負担が増加し、不公平感やストレスの蓄積から離職につながることもあります。感情論ではなく、①経営コスト、②法的責任、③組織秩序、④二次的トラブル発生可能性という四つの視点から冷静にリスク分析を行う必要があります。

　いきなり配置転換や退職を検討するのではなく、まずは改善機会を与えることが重要です。解雇や本採用拒否が争われた場合、「十分な教育指導を行ったかどうか」は必ず問題になるためです。ここでいう教育指導とは、単に「気をつけてください」と注意することではなく、ミスが起きにくい仕組みを作ることを意味します。手順の明文化、確認項目のチェックリスト化、ダブルチェックのルール設定など、個人の注意力に依存する体制から脱却し、ミスを「個人の問題」ではなく「仕組みの問題」として整理する視点が重要です。いつ、誰が、どのような指導を行ったのかという記録を残しておくことも、後の法的評価の基礎になります。

02「知識」ではなく「アウトプット」を改善させる具体策と、教育指導の限界

　ケアレスミスの本質は知識不足ではなく、実行段階での精度にあります。手順を理解しているにもかかわらずミスを繰り返す場合、それは「分かっていない」のではなく「できていない」のであり、実際にできる状態にするための訓練が必要です。具体的には、実際にその場で作業をやらせて修正点を動作レベルで指摘する実演型指導、一定期間同じ基準で確認を続ける反復トレーニング、ミスの発生ポイントを特定する観察とフィードバックが有効です。「気をつけろ」ではなく「提出前にチェックリストを声に出して確認する」といった具体策を示すことが重要であり、一定期間実施しても改善が見られない場合は、能力適性の問題である可能性が高くなります。

　教育指導には限界があるという現実を認識することも重要です。改善が限定的なまま指導を続けると、指導担当者が疲弊し、強い口調や人格を否定するような発言、皆の前での叱責といった行為が生じやすくなり、パワーハラスメントと評価されるリスクが高まります。最初の問題はケアレスミスであったはずが、いつの間にかハラスメント問題に転化する危険がある点に注意が必要です。合理的な期間教育を行っても改善が見られない場合には、「教育継続」以外の選択肢を検討する決断が必要であり、どの程度の期間、どの程度の内容の指導を行ったのかを整理し、期限と基準を定めて客観的に評価することが求められます。

03適性の見極めと配置転換、試用期間中に判断すべき法的ポイント

　教育指導を合理的期間行っても改善が見られない場合、能力不足と努力不足を混同しないことが重要です。一生懸命取り組んでいるにもかかわらず改善が乏しい場合、それは業務との適合性の問題である可能性が高く、この場合に検討すべき選択肢が配置転換です。配置転換は解雇よりも法的ハードルが低く、就業規則上の根拠、業務上の必要性、本人の不利益の程度を総合的に考慮したうえで、対人業務が苦手なら定型事務へ、細かい数値処理が苦手なら対外調整業務へといった形で、業務特性との適合性を見極めます。無理に同じ業務を続けさせることは、本人にとっても会社にとっても不幸な結果を招き、精神的負荷が高まれば労務管理はさらに複雑化します。

　この対応において特に重視すべきタイミングが「試用期間中」です。試用期間中であっても解約権濫用法理の適用があり、客観的合理性と社会的相当性が求められますが、本採用後の解雇と比べれば法的ハードルは相対的に低いため、この期間に真剣な見極めを行う必要があります。どのような業務を担当させ、どの程度の教育指導を行い、ミスの内容と頻度がどうであったか、改善傾向が見られるかを記録化しておくことが重要であり、後に紛争となった場合には客観的資料が判断を左右します。試用期間を経過させるということは「少なくとも本採用拒否するほどの問題はない」と評価したことになる点を、会社経営者として自覚しておく必要があります。

04本採用後の解雇・合意退職の留意点と、採用段階での見極め

　試用期間を経過し本採用となった後にケアレスミスの多さが改善しない場合、能力不足を理由とする普通解雇は可能ではあるものの容易ではありません。①企業秩序に重大な支障を生じさせていること、②教育指導や配置転換を尽くしていること、③改善見込みが乏しいことが求められるため、まず検討すべきは合意退職です。合意退職は法的リスクを抑えやすい方法ですが、強要と評価されないこと、十分な説明を行うこと、検討期間を与えることに注意が必要であり、「退職しないなら解雇する」といった威圧的発言は退職強要と評価されるリスクがあります。具体的なミス事例の一覧化、指導履歴の記録、配置転換の検討経緯、業務への実害の程度を整理し、ミスの程度に比して処分が重すぎないかという比例原則の観点も踏まえて判断してください。

　最も合理的なリスク回避策は、採用段階での見極めです。書類選考と面接だけでは実務処理能力まで正確に把握できるとは限らないため、数値入力業務であれば模擬入力テスト、チェック業務であれば誤りを含んだ資料を見抜かせるなど、実務に近い形式で注意力や正確性を客観的に評価することが有効です。適性検査の活用も判断材料を増やす一つの手段であり、どの業務でミスが発生すると致命的なのかを整理し、それに応じた採用基準を設定することが、長期的な労務リスクを最小限に抑える合理的な経営判断につながります。

05仕組み化・機械化という選択肢と、会社経営者が最終的に守るべきもの

　慢性的な人手不足の状況では、採用段階での厳格な選別が難しい場合もあります。その場合には、「ミスをしない人を採用する」ことが難しいのであれば「ミスが致命傷にならない構造を作る」という発想への転換が有効です。自動入力やチェック機能付きシステムの導入、次工程へ進む際に必ずチェックを通過する設計など、人の注意力に依存しすぎない構造への変更を検討してください。設備投資や業務改革には慎重な検討が必要ですが、人的ミスによる損失や教育コストを踏まえれば、長期的には合理的な投資となる場合も少なくありません。

　最終的に会社経営者に問われるのは、「誰を守るのか」という経営判断です。守るべきは特定の社員の雇用維持それ自体ではなく、会社全体の生産性、組織秩序、そして日々誠実に働いている多数の社員です。教育指導で改善するのであればそれが最も望ましく、配置転換で能力を発揮できるのであればそれも前向きな選択ですが、どうしても適性が合わない場合には、退職という結論が双方にとって合理的となる場合もあります。十分な教育機会を与えたか、配置転換の可能性を検討したか、試用期間中に適性を見極めたか、指導内容や経緯を記録しているかを冷静に整理したうえで、感情ではなく経営判断として結論を出すことが求められます。判断に迷う場合は、会社側専門の弁護士にご相談ください。

06よくある質問（FAQ）

監修者

弁護士法人四谷麹町法律事務所　代表弁護士 藤田 進太郎

東京大学法学部卒業。2003年弁護士登録。日本弁護士連合会会員労働法制委員会委員・事務局次長・最高裁行政局との労働審判制度に関する協議会協議員、第一東京弁護士会労働法制委員会委員・研修部会副部会長、経営法曹会議会員・第112回経団連労働法フォーラム報告担当者、労働審判員連絡協議会特別会員、日本労働法学会会員、東京麹町ロータリークラブ会員・2023-24年度幹事。
講演・著作　／　「会社経営者のための問題社員対応講座」（YouTube）

日本全国各地の会社経営者の皆様へ

弁護士法人四谷麹町法律事務所代表弁護士の藤田進太郎です。私は、労働問題のストレスから会社経営者の皆様を解放したいという強い思いを持っており、日本全国各地の会社経営者のために、問題社員、退職勧奨、労働審判、残業代トラブルなどの労働問題の予防解決に当たっています。能力不足社員への対応・試用期間中の見極めでお悩みでしたら、弁護士法人四谷麹町法律事務所にご相談ください。事務所会議室での経営労働相談のほか、ZoomやTeamsでのオンライン経営労働相談を実施しています。

最終更新日：2026年7月9日