本ページの基となる解説動画
本ページは、藤田進太郎弁護士による「会社経営者のための問題社員対応講座」（YouTubeチャンネル）の各動画解説を素材として、当事務所が注意指導の全体像を統合的に文章化したページです。各テーマの詳細は、それぞれの元動画でご確認いただけます。
注意指導の目的
注意指導は問題社員対応において最も基本的かつ重要な手段です。しかし、その目的を正確に理解していないと、形だけの注意指導に終わり、後の懲戒処分・解雇が無効とされるリスクが高まります。
アリバイ作りではなく、本人の行動を改めるために行う
注意指導がうまくいかない典型的なパターンがあります。最初はやんわりと穏やかに、遠回しに本人に気づいてもらえないかなという感じで伝えるだけで、はっきり注意するわけでもない。そうしているうちに問題がどんどんエスカレートしていき、周りの社員から「あの人がいるなら私たちは会社を辞めます」と詰め寄られて、はじめて「もうやめてもらうしかない」と判断する。そこで本を読んでみたら「どうやら注意指導と懲戒処分を積み重ねないと解雇できないらしい」と知り、それから逆算で注意指導を始める、というケースです。
このような逆算的な発想で行う注意指導は、アリバイ作りのようなものです。注意指導の本来の目的は、本人の行動を改めてもらうことです。やめさせるための手段ではありません。注意指導を重ねて懲戒処分も何回もやったのに治らなかった、いわば「失敗事例」として解雇するのが本来の順序です。
裁判所も、解雇の有効性を判断する際に「会社が改善の機会を与えたか」を重視します。注意指導の記録がない場合、「いきなり解雇した」と評価されやすくなります。結果として解雇が無効とされ、バックペイ（未払い賃金）の支払いと職場復帰を命じられるリスクが生じます。
注意指導は「リーダーとしての力」を示す機会でもある
他の社員では手に負えないような問題社員であっても、社長であれば言うことを聞かせることができる。そういう姿を見せることができれば、社長として社員たちの尊敬も集めることができます。注意指導は、立派なリーダーなのだということを社員たちに示すよい機会でもあるのです。裁判の勝ち負けという話だけではなく、社長がしっかり注意指導をやることで、会社全体がうまく回るようになっていくのです。
周囲の社員は、「会社はあの問題社員をどう扱うのだろう」と必ず見ています。放置すれば「会社は何もしてくれない」という不満が蔓延し、他の優秀な社員が先に辞めてしまう事態にもなりかねません。問題社員への注意指導は、周囲の社員を守るためでもあります。
経営者がやりがちな誤り：「記録のための注意指導」
解雇を先に決めてから「記録のために注意指導をしておこう」と考える経営者は少なくありません。しかし裁判では、注意指導が「本人の改善を目的としたものか」「形式的なアリバイ作りか」が問われます。内容が具体性を欠く・改善の機会を与えていない・一方的に責めるだけ、といった注意指導書は証拠としての価値が低く評価されます。最初から改善を目的として誠実に行うことが、結果として法的リスクの低減にもつながります。
注意指導する際の心構え
注意指導は、経営者にとって精神的な負担の大きい業務のひとつです。正しい心構えを持つことで、感情的にならずに効果的な注意指導ができるようになります。
注意する側のメンタルは大変
会社を興して頑張って事業をやっている社長さんは、「自分の会社が提供する商品やサービスで世の中に貢献していきたい」というモチベーションでやっていることが多いです。問題のある社員を注意するというのは、どちらかというと後ろ向きな仕事のように感じて億劫だと思います。言って治ってもらえるならいいのですが、ちょっと言ってもなかなか治らないとなると、精神的な負担も大きいでしょう。最近ではパワハラと言われるリスクも気になるところです。
しかし、逃げてはいけません。経営者が問題社員から逃げていると思われたら、誰の会社かわからなくなってしまいます。注意指導は会社を守るためにどうしても必要な仕事です。精神的な負担を軽くするには、「感情で向き合わない」という心構えが有効です。
「俳優になったつもり」で注意する
注意指導が苦手な社長さんにおすすめしているのは、俳優になったつもりで注意するという心構えです。自分の素の感情で怒りをぶつけるのではなく、「注意する役を演じる」という意識で臨むと、感情的にならずに済みますし、言うべきことを冷静に伝えやすくなります。
感情的な注意指導は、パワハラのリスクを高めるだけでなく、本人に「怒鳴られた」という印象だけを与えて内容が伝わらないという逆効果を生みます。「俳優が台本どおりに演じる」ような冷静さで、事実に基づいて話すことが大切です。
管理職に任せた場合は、しっかり労う
社長自身ではなく管理職に注意指導を任せる場合もあります。その場合は、しっかり頑張ってくれた管理職をきちんと労い、大事に処遇することが重要です。問題のある社員に上手に注意指導できて職場の秩序を守れる方は、管理職としては優秀な部類です。そういった方が実際にいたら、しっかり報いてあげて会社を守る手伝いをしてもらうようにしましょう。
一方で、管理職に丸投げするのは禁物です。管理職が注意指導した内容を社長が把握し、必要に応じてフォローする体制が必要です。管理職だけに任せると、「社長も知っていたはずなのに黙認していた」という評価になりかねません。注意指導の内容は定期的に報告を受け、記録を共有することをお勧めします。
ケーススタディ：注意指導を避け続けた結果
遅刻・早退を繰り返す社員に対して「またか」と思いながらも何も言わなかった経営者がいました。ある日、他の社員が「あの人はなぜ許されるのか」と不満を漏らし、退職者が続出。最終的にその社員を解雇しようとしたが、注意指導の記録が全くなく、「突然の解雇」と評価されて解雇無効の判断を受けました。早い段階で記録を残しながら注意指導を行っていれば、全く異なる結果になっていた可能性があります。
具体的な進め方と指示の出し方
注意指導の進め方には順序があります。場当たり的に行うのではなく、段階を踏んで実施することが、教育効果と法的効果の両方を高めます。
会議室に呼んで改まった雰囲気の中で話す
普通の社員であれば、本人のそばで「これやっといてね」「これやっちゃダメだよ」と言えば通じます。ところが問題のある社員に同じやり方で伝えても通じないことが多いのです。立ち話みたいな感じで伝えただけでは足りません。
その場合は、会議室などにしっかり呼んで、改まった雰囲気の中で話すことが大事です。できるだけ早い段階で、問題がエスカレートする前にやることが大切です。早い段階であれば大体会議室に来てくれますが、問題がエスカレートするとひどい場合には「なんで会議室に行かなきゃならないんですか」と言って、話すことすらしてくれなくなることがあります。
面談は、できれば上司1名と総務担当者1名など、会社側が2名で臨むことをお勧めします。後から「そんなことは言われていない」と言われた際に、証人が確保できるからです。面談の日時・場所・出席者・話した内容は必ずメモしておきます。
具体的事実を伝える
注意指導で最も重要なのは、何月何日の何時頃、どこで、誰が、誰に対して、どのように、何をしたのかを具体的に伝えることです。「あなたは常日頃から勤務態度が悪い」「協調性がない」といった抽象的・評価的な言葉では、問題となる具体的行動を伝えていないので、何を改めればいいのか分からず教育効果がほとんどなくなってしまいます。
仕事と関係のある具体的な事実を的確に伝えている限り、パワハラだということになることはほとんどありません。むしろ抽象的な評価の言葉をぶつけるだけの方がパワハラに近づいていきます。
- NG例：「あなたの仕事への取り組み方には問題があります」
- OK例：「5月15日の午後2時、〇〇会議室にて、Aさんに対して『お前なんかいない方がマシだ』と発言したことは、就業規則第△条のハラスメント禁止規定に違反します」
指示は「具体的に」出す
問題社員に言うことを聞いてもらうためには、指示の伝え方も重要です。あまり問題のない社員に伝えるような軽い言い方では通じません。何を、どのように、いつまでにやってほしいのかを具体的に伝える必要があります。具体的に伝えれば、従ったか従わなかったかも明確になりますので、次の対応も組み立てやすくなります。
労働契約は給料を払って指揮命令のもとに働いてもらうという契約ですから、雇い主の側が指示を出してそれに従ってもらうことは労働契約の核心をなす重要部分です。経営者が逃げていると思われたら誰の会社かわからなくなります。まず最初に逃げずに、面と向かって事実ベースで話すことが大切です。
経営者がやりがちな誤り：「改善指示が曖昧すぎる」
「しっかりやってください」「気をつけてください」という指示は、法的には改善指示として認められにくいです。従ったかどうかの判断ができないからです。「毎朝9時00分までに出社し、5分前に準備を完了させること。違反した場合は翌日報告すること」のように、数値・時刻・行動を具体的に定めた指示が有効です。
書面での注意指導
口頭での注意指導を重ねても改善が見られない場合、または問題が重大な場合には、書面での注意指導に進みます。書面には口頭にはない独自のインパクトがあり、後の懲戒処分・解雇を有効にするための重要な証拠にもなります。
口頭での注意指導が先
書面での注意指導は案外効果があります。普段口頭で注意されているときは割と軽く考えている問題社員であっても、書面で注意されると「これは大事だ」と感じるのが普通です。懲戒処分まで至らなくても、書面には独自のインパクトがあります。
ただし、書面での注意指導は効果が高い反面、いきなりやったら失敗するケースもあります。何でもかんでも強い手段を取ればいいというものではありません。まず口頭で会議室での面談を何度もしっかり行い、どこがどう悪くてどう直せばいいのかを話すことが前提です。口頭での注意指導で改善する人がほとんどですし、口頭での対話が上手な方が対応すれば、本当にどうにもならないケースは一部だけだったりします。
書面に記載すべきポイント
書面での注意指導で最も大事なのは、具体的事実を記載し、その後に評価を書くという順序です。「あなたは常日頃から勤務態度が悪い」ではなく、何月何日にどのような問題行動があったのかを具体的に記載した上で、「この行動は就業規則の○○に反しており、改善を求めます」という構成にします。事実を書いてから評価を書くことで、教育効果が高まりますし、後の紛争で証拠としての価値も高くなります。
書面の構成としては、①問題となった具体的事実（日時・場所・内容）、②その行動が就業規則のどの規定に違反するか、③会社が求める具体的な改善内容、④改善されない場合の対応（懲戒処分の可能性）を明記します。本人のサインをもらえれば最善ですが、拒否された場合は「受領を拒否した」という記録を残します。
「受け取っていない」と言われないために
書面を手渡したり郵送したりする際に、「受け取っていない」と言われることが懸念される場合があります。基本的にはそこまで心配する必要はないのですが、念のため、実際に手渡すものとは別に、PDFをメールで送るという合わせ技を使うのも一つの方法です。普段使っているメールアドレスであれば、見ていないという主張はなかなかできません。書面での注意指導は口頭での注意指導と組み合わせることで、非常に強力な教育ツールになります。
ケーススタディ：書面の注意指導が解雇を有効にした事例
遅刻・無断欠勤を繰り返す社員に対して、口頭での注意指導を3回実施後、書面での注意指導書を2回交付。その後も改善が見られず懲戒解雇を行ったところ、元社員から解雇無効の労働審判を申し立てられました。しかし、面談記録・注意指導書・配達証明付き郵便の受領記録が揃っていたため、「会社は十分な改善の機会を与えた」と判断され、解雇は有効とされました。記録の有無が結果を左右した典型的な事例です。
パワハラと言われないための実務
「注意指導したらパワハラと言われた」「注意するのが怖くて何もできない」という経営者・管理職からの相談は非常に多いです。しかし適切な注意指導はパワハラにはなりません。パワハラと正当な注意指導の境界線を正確に理解することが重要です。
「パワハラ」と言われても正当な注意指導を止めてはいけない
パワハラハラスメントとは、優越的な関係を背景として、業務上の必要性・相当性を超えた言動により、就業環境を害することです（労働施策総合推進法30条の2）。具体的事実に基づいて、業務上必要かつ相当な範囲での注意指導は、たとえ社員が「パワハラだ」と主張しても、法的にパワハラとは認定されません。
「注意したらパワハラと言われた」という一言で注意指導を止めてしまう経営者・管理職は多いですが、これは誤りです。業務上必要な範囲での事実ベースの指導を続けることが、会社と他の社員を守ることになります。
パワハラとされやすい注意指導のパターン
以下のパターンはパワハラと認定されるリスクが高くなります。注意指導を行う際は意識的に避けてください。
- 人格否定的な言葉を使う：「使えない」「馬鹿」「お前なんかいなくていい」など。事実ではなく人格を攻撃する言葉は業務上の必要性がない
- 長時間にわたる叱責：1回の面談で何時間も責め続ける。「改善を求める」という目的を超えた精神的苦痛を与える行為
- 他の社員の前での叱責：公開の場での叱責は必要性を超えた精神的苦痛を与える。面談は基本的に個室で行う
- 業務と無関係な事項を責める：仕事と無関係なプライベートの事柄・外見・家族のことなどを持ち出す
経営者がやりがちな誤り：「パワハラと言われたら謝ってしまう」
問題社員から「パワハラだ」と言われた途端に、正当な注意指導を謝罪・撤回する経営者がいます。これは全く逆効果です。謝罪することで「この経営者はパワハラと言えば引く」と学習させ、その後の注意指導を困難にします。正当な注意指導であれば毅然と「これは業務上の必要な指導であり、パワハラには当たらない」と伝えることが重要です。
練習によるレベルアップ
本を読んだだけでは上達しない
注意指導しなければならないのは分かっている、本を読んでコツもわかった。にもかかわらず、実際にやってみるとうまくいかない。そういった経営者の方は多くいらっしゃいます。
その原因は単純で、練習していないからです。ゴルフをマスターするには実際に練習場に行ってスイングしなければなりません。野球でも素振りをしたりボールを投げたりして、実際にやることでだんだん上手になっていきます。注意指導もまったく同じで、本を読んだりYouTubeで学んだだけでは上達しません。実際に問題社員に向き合う場数を踏むことが必要です。
弁護士を相手役にしたトレーニング
当事務所では、実際に注意指導の場面を想定したロールプレイング形式のトレーニングを行っています。弁護士が問題社員役を務め、経営者・管理職が注意指導を行うというものです。実際にやってみると「具体的事実を伝えようとするとうまく言葉が出てこない」「感情的になってしまう」「相手から反論されると黙ってしまう」という課題が見えてきます。
注意指導のスキルは、一朝一夕には身につきません。しかし正しい方法を学んで繰り返し練習することで、着実に上達します。問題社員対応に不安を感じている経営者・管理職の方は、お気軽にご相談ください。
当事務所のサポート体制
弁護士法人四谷麹町法律事務所は、会社側（使用者側）専門の法律事務所として、問題社員への注意指導・懲戒処分・退職勧奨・解雇に至るまでの一貫したサポートを提供しています。
注意指導の方針策定と書面作成：どのような注意指導を行うべきか、どのような書面を作成すべきかについて、個別の事情に応じた具体的なアドバイスを提供します。問題社員の類型（能力不足・ハラスメント・勤怠不良・服務規律違反など）ごとに最適な対応方針を一緒に考えます。
注意指導のロールプレイング：実際の面談場面を想定したロールプレイング形式でのトレーニングを提供しています。弁護士が問題社員役を務め、経営者・管理職が注意指導を行う実践型の訓練です。
注意指導から解雇まで一貫した対応：注意指導で改善しない場合の懲戒処分・退職勧奨・解雇まで、会社側の立場から一貫した戦略のもとで対応します。各段階での法的リスクを最小化しながら進めます。
監修者
弁護士法人四谷麹町法律事務所 代表弁護士 藤田 進太郎
東京大学法学部卒業。2003年弁護士登録。日本弁護士連合会会員労働法制委員会委員・事務局次長・最高裁行政局との労働審判制度に関する協議会協議員、第一東京弁護士会労働法制委員会委員・研修部会副部会長、経営法曹会議会員・第112回経団連労働法フォーラム報告担当者、労働審判員連絡協議会特別会員、日本労働法学会会員、東京麹町ロータリークラブ会員・2023-24年度幹事。
講演・著作 ／ 「会社経営者のための問題社員対応講座」（YouTube）
日本全国各地の会社経営者の皆様へ
弁護士法人四谷麹町法律事務所代表弁護士の藤田進太郎です。私は、労働問題のストレスから会社経営者の皆様を解放したいという強い思いを持っており、日本全国各地の会社経営者のために、問題社員、退職勧奨、労働審判、残業代トラブルなどの労働問題の予防解決に当たっています。問題社員の注意指導でお悩みでしたら、弁護士法人四谷麹町法律事務所にご相談ください。事務所会議室での経営労働相談のほか、ZoomやTeamsでのオンライン経営労働相談を実施しています。
よくあるご質問
Q. 注意指導するとパワハラだと言われないか心配です。
A. 業務上必要かつ相当な範囲での注意指導は、たとえ社員が「パワハラだ」と主張してもパワハラにはなりません。パワハラになるのは、人格否定的な言葉・長時間の叱責・業務と無関係な事項を責めるといった場合です。具体的事実に基づいて冷静に伝える限り、正当な注意指導としてパワハラとは区別されます。「パワハラと言われた」という一言で注意指導を止めることは、むしろ問題社員の問題行動を助長します。
Q. 注意しても全然聞いてくれません。どうすればいいですか。
A. まず注意指導の方法を見直してください。「改善してほしい」という気持ちだけでは通じません。何月何日に何が起きたかという具体的事実を伝え、何をどのように改めるべきかを明確に指示することが必要です。それでも改善しない場合は、書面での注意指導・就業規則に基づく懲戒処分へ段階的に進めます。弁護士に相談しながら記録を整備することをお勧めします。
Q. 注意指導の記録はどのように残せばよいですか。
A. 面談を行った日時・場所・出席者・話した内容・本人の反応を、その日のうちにメモとして残します。後から「そんなことは言っていない」と言われた際の証拠になります。また書面での注意指導書を交付した場合は、手渡した日時・受領の有無・本人のサインの有無を記録します。メールで送った場合は送信記録が証拠になります。
Q. 書面での注意指導はいつ行えばよいですか。
A. 口頭での注意指導を複数回行っても改善が見られない場合、または最初から問題が重大な場合（ハラスメント・不正行為など）です。いきなり書面から始めると「大げさだ」と反発を受けることもあるため、原則として口頭での面談を先に複数回実施することをお勧めします。ただし問題の重大性によっては、初回から書面を用いることが適切な場合もあります。
Q. 注意指導を何回やれば解雇できますか。
A. 回数の問題ではありません。注意指導の内容・改善の機会を十分に与えたかどうか・問題の重大性などを総合的に判断します。軽微な問題で数回の注意指導では解雇が認められないケースもありますし、重大な不正行為であれば1回の懲戒解雇が有効とされる場合もあります。「何回やれば解雇できるか」ではなく「改善の機会を誠実に与えたか」が問われます。
Q. 注意指導のやり方を練習したいのですが。
A. 当事務所では弁護士が問題社員役を務めるロールプレイング形式のトレーニングを実施しています。実際にやってみると、言葉が出てこない・感情的になってしまう・反論されると止まってしまうなどの課題が見えてきます。経営労働相談の際にご相談いただければ対応いたします。
Q. 問題社員への注意指導を管理職に任せていますが、管理職が疲弊しています。
A. 問題社員対応は管理職に大きな精神的負担をかけます。まず定期的に面談の内容を報告してもらい、経営者が状況を把握・共有することが重要です。また弁護士が対応方針を一緒に考えることで、管理職が「一人で抱えている」という感覚を軽減できます。問題が長期化する前に早めに弁護士にご相談ください。
Q. 注意指導をしても「反省している」と言うだけで行動が変わりません。
A. 「反省します」という言葉だけでは不十分です。重要なのは行動の変化です。面談後に「何をいつまでにどのように改善するか」を具体的に確認し、期日を設けて進捗を確認します。改善できていない場合はその事実を記録し、次の注意指導または懲戒処分へ進む根拠とします。言葉ではなく行動を見ることが注意指導の核心です。
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