体調不良・メンタル不調の社員対応

「体調不良・メンタル不調の社員対応」とは何か

　近時、会社経営者からのご相談において、体調不良やメンタル不調を抱える社員への対応に関する内容が顕著に増加しております。うつ状態、適応障害、パニック障害、発達障害が疑われる事案、長期にわたる身体疾患の事案など、症状や背景事情は多岐にわたりますが、共通するのは、「どこまで配慮すべきか、どこから会社として線を引くべきか、経営者として判断がつかない」という戸惑いです。

　この戸惑いの背景には、体調不良・メンタル不調対応を「辞めさせる」「辞めさせない」の二者択一で整理しようとする発想が潜んでいることが少なくありません。しかし、雇用契約上の責任と使用者の法律上の義務を正確に整理すれば、二者択一の発想では対応できないことが明らかとなります。

雇用契約の本質と「体調不良」の位置づけ

　雇用契約とは、使用者が賃金を支払い、労働者が労務を提供することを本質とする契約です。契約で予定された労務提供が行われていれば、病気の有無自体は会社が特段問題視すべき事柄ではありません。他方、病気の有無にかかわらず、契約で予定された労務提供が行われていない状況が生じているのであれば、これは労働契約上の債務履行の問題として取り扱う必要があります。

　この整理から明らかなとおり、体調不良・メンタル不調対応の出発点は、病名や症状の医学的評価ではなく、契約上予定された労務提供との関係で、本人の就労可能性及び実際の労務提供状況がどのように評価されるかにあります。病気を切り口として対応を組み立てようとすると、医師でない者による診断の正否の議論、差別の問題、個人情報保護の問題といった、本来避けるべき論点に巻き込まれることとなります。

相談において頻出する典型事案

　当事務所に寄せられる相談で特に多い事案としては、次のような類型があります。明らかに体調が悪く業務にならないにもかかわらず出社を続ける社員、特に給与水準が高く席に着席しているだけの状態が固定化している社員。周囲の社員に対して暴言を発する、物を蹴るなど、通常の就労環境を維持できない言動を示す社員。欠勤が多く勤怠が不安定な社員や、週末はアクティブに過ごしているにもかかわらず職場では体調不良を理由に業務遂行を拒む社員。主治医から「休職を要する」旨の診断書が提出された直後の事案、あるいは休職期間満了間際に「復職可」の診断書が提出された事案。いずれも、契約上予定された労務提供との関係で、会社が具体的判断を求められる場面です。

　これらの事案においては、共通して、病気そのものではなく、労務提供の可否・程度という客観的事実を軸に判断を組み立てることが求められます。本ページでは、この軸に沿った実務の全体像を、章を分けて解説いたします。

経営者が守るべき三つの対象

　体調不良・メンタル不調の社員対応において、会社経営者が同時に守らなければならない対象は、三層に整理されます。第一に、体調を崩している本人。第二に、その周囲で業務に従事する他の社員。第三に、会社そのものです。この三者のいずれかを切り捨てる発想で対応を組み立てた場合、長期的に安定した職場運営を維持することは困難となります。

本人を守るということ

　本人を守るとは、回復のために必要な時間と環境を確保し、無理な就労を強いないことをいいます。同時に、現在の職務を継続するか、休養に入るか、配置転換を受けるか、あるいは他のキャリアを選択するかといった選択肢について、本人が冷静に判断できる状況を整えることも含まれます。

　経営者の配慮としばしば混同されがちな事項として、本人の意思を無条件に尊重することがあります。本人が「働きたい」と主張するから就労を認める、本人が「辞めたくない」と主張するから雇用を継続するといった対応は、一見すると本人の意思を尊重しているように見えますが、本人の健康悪化を放置する結果となる場合には、むしろ本人を守らない対応となります。本人の意思と本人を守ることは必ずしも一致しないという前提に立って、判断を組み立てる必要があります。

周囲の社員こそ直接の被害者となり得る

　経営者が見落としがちなのが、周囲で業務に従事する他の社員です。一人分の労務提供ができない状態が長期化すると、そのしわ寄せは周囲の社員に集中します。人員補充も容易ではなく、日々の業務負担が増加するのみならず、「この社員が席に着いて給与を受け取っているにもかかわらず、自分たちだけが負担を背負うのはおかしい」という不公平感が職場に広がることとなります。

　実務上、席の離れている経営者以上に、近くで業務に従事している同僚こそが直接の被害者となるケースが少なくありません。ひどい場合には、周囲の社員自身がうつ状態等の精神的不調をきたし、結果として会社全体の戦力と秩序が崩れていくという事態も生じ得ます。中小企業における人手不足の相当部分は、このような職場秩序の崩壊に起因していると分析できる場合があります。

　したがって、体調不良の本人への配慮と周囲の社員への配慮は、対立するものではなく、両方を同時に果たすことが経営者の責任であると整理する必要があります。一方にだけ配慮して他方を放置する対応は、結局のところ、いずれも守らない結果を招きます。

「知っていて放置した」会社の責任

　問題のある社員の言動により周囲の社員に実害が生じているにもかかわらず、経営者がこれを認識しつつ対処を怠った場合、会社自身も問題を放置した当事者として評価されることとなります。直接の加害行為を行った本人のみならず、これを知りつつ放置した会社の姿勢そのものが、周囲の社員から「この会社は自分たちを守ってくれない」との評価を受ける結果となるためです。

　経営者として「問題のある社員であっても、強く踏み込みたくない。その社員も自社の社員であるから」との配慮を持たれることは、出発点としては正しい姿勢です。しかし、周囲で業務に従事する他の社員も、同様に自社の社員であり、会社が守るべき対象です。配慮の対象を片方に限定する運用は、経営者としての責任の履行として不十分であるとの評価を免れません。

安全配慮義務という法律上の責任

　体調不良・メンタル不調対応の判断軸を定めるにあたり、法律上の出発点に据えるべきが、労働契約法第5条に定める安全配慮義務です。条文は次のとおりです。

　安全配慮義務は、個別の労働契約において明示的に合意していなくとも、労働契約に当然に伴う使用者の義務とされており、情緒的な配慮ではなく法律上の責任であることを、経営者として明確に認識しておく必要があります。この義務を怠り、業務を原因として労働者の生命・身体に悪影響が生じた場合、使用者は損害賠償責任を負います。賠償の範囲は、休業期間中の逸失利益、慰謝料、後遺障害に関する補償等に及び得ることから、実務上は相当高額な賠償に発展する事案も見受けられます。

賃金・雇用継続の論点より前に健康確保を置く

　体調不良の社員が生じた際、経営者の意識はどうしても「賃金をどう支払うか」「いつまで雇用を継続するのか」「解雇は可能か」といった論点に向かいがちです。しかし、これらの論点を検討する前に、まず本人の生命・身体への悪影響を防ぐための措置を講じる必要があります。この順序を守ることが、法律上の責任を果たす上でも、紛争予防の観点からも、決定的な意味を持ちます。

　この点に関し、経営者として陥りやすい発想が、「本人が自己責任で就労したいと言っているのだから、本人の意思を尊重すればよい」というものです。しかし、安全配慮義務は本人の意思にかかわらず使用者に課される義務です。明らかに体調が悪化しており、就労を継続すれば更なる悪化が見込まれる状況においては、本人が同意していても、就労を認めてはならない局面が生じます。これは、賃金支払義務の有無の議論とは別次元の問題として整理する必要があります。

高給社員が1日中机に座っている事案の整理

　実務で相談の多い類型として、「給与水準が高く、病気で労務提供ができない社員が、1日中机に座っている。休養を勧めても聞き入れない」というものがあります。この類型の対応を誤ると、本人・周囲・会社の三層の被害が同時に進行する結果となります。

　まず本人については、本来であれば入院又は自宅療養により回復に専念すべき状態において、毎日の出社により身体的・精神的負担を重ね、病状を悪化させてしまう可能性があります。会社が出社を認めていた以上、悪化についての会社側の責任の一端を否定しきれない場合もあります。本人のキャリア及び人生の観点からも、療養により回復していれば継続できたはずの職業生活を、無理な出社により断絶させてしまう皮肉な結果となりかねません。

　次に周囲の社員については、「労務提供をしていないにもかかわらず高額な給与を受け取っている」という情報は、職場において必ず共有されます。この状況下で頑張って業務に従事する周囲の社員が、「自分たちが真面目に業務に従事することが馬鹿らしい」と感じるに至るのは、極めて自然な反応です。職場秩序の崩壊、優秀な社員の離職といった結果に結びつきます。

　そして会社については、安全配慮義務違反のリスクのみならず、「この状態を放置した会社」として周囲の社員からの信頼を失い、加えて、後日、本人に対し就労不能を理由とする不利益処分を行おうとした場合にも、「会社は出社を認めていたではないか」との反論を受けることとなります。

　このような事案においては、休養を勧める運用にとどまらず、産業医面談及び主治医への照会を経た上で、出社を拒絶し、就労を拒否する判断に踏み込むことが実務上必要となる場面があります。既得権益化した期間が長ければ長いほど本人の反発は強くなり、紛争化のリスクも増すため、この類型については早期の着手が肝要です。

レッテルを貼らないという大前提

　体調不良・メンタル不調対応において、会社経営者及び人事担当者が最も陥りやすい落とし穴が、医学的根拠を伴わない「レッテル貼り」です。「あの社員はアスペルガーだから」「おそらく発達障害だろう」「うつ状態に違いない」といった会話が社内で交わされ、医師の診断を経ないまま、特定の病名や障害名を前提に処遇が組み立てられていく。この運用は、対応を根本的に誤らせるリスクを含みます。

レッテル貼りが「楽」であるからこその危険

　レッテル貼りが危険なのは、経営者や人事担当者にとって「楽」な判断であるからです。「この社員はこのような病気である」と決めてしまえば、そこから先の判断は「そのような社員であるから仕方がない」「このような対応で足りる」というように、個別事実の観察を省略して結論に至ることができるためです。思考の節約と引き換えに、本来必要な細やかな観察と判断を放棄してしまうのが、この思考パターンです。

　体調不良・メンタル不調の事案では、本来、社員の発言及び行動の一つ一つを細かく観察し、当該事実に即して個別に対応を判断する必要があります。レッテルを貼ってしまうと、こうした細やかな対応が困難となり、結果として、個別事案の実態に即さない処遇が行われる結果となります。

レッテル貼りが招く三つの具体的問題

　レッテル貼りには、三つの具体的な問題が伴います。

　第一に、差別に該当する可能性です。医学的根拠のない決めつけにより本人を処遇した場合、障害者差別、健康情報の不適切な取扱い等として、法的責任を問われる可能性があります。人事異動、評価、処分のいずれの場面においても、医学的根拠のない前提に基づく処遇は不利益処分として無効とされ得る客観的状況にあります。

　第二に、判断が粗雑となる弊害です。レッテルを貼ると、そこから一足飛びに結論に至ってしまい、目の前の事実を丁寧に観察することを怠りがちとなります。本来、相手の言動を一つ一つ見て個別に判断すべき場面で、「この社員はこのような病気であるから、このような対応で足りる」という決め打ちの発想に陥ります。

　第三に、判断自体の誤りを招きやすいことです。医師でない経営者、人事担当者、あるいは弁護士が病名を推測しても、診断の精度は低く、誤りの可能性が高いものです。誤った前提の上に積み上げられた対応は、後日、破綻することとなります。

「お医者さんがそう言っているのですか」の一言を習慣化する

　実務上有効な対処法として、社内で病名又は障害名が口にのぼる場面で、経営者又は人事担当者が「それは、お医者さんがそう言っているのですか」と確認する習慣を持つことをお勧めしています。この一言により、社内の議論が「印象論」から「事実論」へと切り替わります。

　医師の診断があり、かつ「この社員にはこのような配慮が必要である」との具体的指摘が示されているのであれば、専門的判断として尊重する価値があります。他方、医師の判断もないまま、社内の印象のみに基づき病名を決定し、これを処遇の前提とする運用は極めて危険です。楽な判断は、多くの場合、誤った判断でもあるとの整理を、経営判断の基準として持つ必要があります。

「メンタルが極端に弱い」との評価を裏付ける事実の確認

　社内で「この社員はメンタルが極端に弱い」という評価が共有されている事案について、当該評価を裏付ける具体的事実を確認する作業が、実務上極めて重要です。「皆がそのように思っているのであるから、改めて事実を確認する必要はないのではないか」と感じられるかもしれませんが、この作業を省略すると、評価のみが独り歩きし、具体的事実が欠落したまま処遇が進行する結果となります。

　本当にメンタルが極端に弱い社員であれば、何らかの問題や事案が発生しているはずです。「先日こういうことがあった」「先週こういうリアクションがあった」といった具体的エピソードが必ず存在するはずであり、これらを集約して、いつ、どこで、誰が、どのように、何を行ったのか、これに対しどのようなリアクションがあったのかを整理することにより、評価の基礎となる事実関係が明確化されます。事実の裏付けのないまま評価が先行している場合には、評価そのものが過剰又は不正確である可能性があり、これを前提とした処遇は重大な誤りを招くこととなります。

判断軸としての「就労可能性」

　体調不良・メンタル不調対応における判断軸は、病名や症状ではなく、「契約で予定された程度の労務提供ができているか」という就労可能性の評価に据えるのが相当です。会社・職場とは、労働契約に基づき賃金を支払い、労働者から労務提供を受ける場であるという本質に立ち返ることが、あらゆる判断の出発点となります。

病気の有無ではなく就労可能性で判断する

　病気があったとしても、契約で予定された水準の労務提供が行われているのであれば、経営者が特段関与すべき問題は存在しません。逆に、健康上何らの問題もない社員であっても、契約で予定された労務提供が行われていないのであれば、指導・教育・処分の対象となる可能性が生じます。一定の病気があるかどうかは、労務提供の可否を判断する際の材料の一つに過ぎず、それ自体が処遇を決する要素ではありません。

　病気を切り口として対応を組み立てると、診断の正否、医学的評価の当否、差別の問題、個人情報保護の問題といった、本来避けるべき論点に巻き込まれます。他方、就労可能性を切り口として対応を組み立てれば、雇用契約上の責任の所在を明確化しつつ、医学的議論に過度に立ち入ることなく判断を進めることが可能となります。

「評価」ではなく「事実」で示す

　就労可能性の評価について、「なんとなく皆がそう思っている」「現場の感覚としてできていない」という主観的評価のみに依拠することはできません。「仕事ができていない」というのは評価であって事実ではなく、評価は立場により異なり得るため、評価のみを本人に伝達した場合、「会社の恣意的判断である」「本人に対する好悪の感情に基づくものである」「パワハラに該当する」との反論を誘発しやすい客観的状況にあります。

　就労可能性を客観的に示すためには、評価を裏付ける具体的事実を積み上げ、当該事実から評価が導かれる論理構造を整える必要があります。ここでいう具体的事実とは、5W1Hに整理された客観的な出来事をいいます。「何月何日の何時頃、どこで、本人がどのような言動を示し、誰に対してどのような対応を行ったのか。その結果、どのような不都合が会社に生じたのか」というレベルの具体性が必要となります。

　例示するなら、「新卒社員が1日で完了できる業務について、対象社員が2週間を要しても10パーセント程度しか完了できなかった」「何月何日の取引先対応において、先方からの指摘にもかかわらず、当該社員が不適切な応答を繰り返した」「何月何日の業務指示に対し、当該社員が明確な理由の説明なく拒絶した」といった具体性が、客観的立証の基礎となります。

出社しているが労務提供ができていない事案の対応

　体調不良の社員が出社しているものの、労務提供が実質的に行われていない事案については、「会社として具体的業務を指示し、これができなかったという事実を記録する」作業が必須です。業務指示を行わないまま席に着かせている運用では、後日「会社から業務を指示されていなかった。指示されていれば行っていた」との反論を許すこととなり、就労不能の立証が困難となります。

　具体的には、担当業務を明確に指示した上で、当該業務の進捗状況、完了度合い、品質を記録します。指示に対する拒絶や不対応があった場合には、その事実も同様に記録します。これらの記録は、後日の産業医面談の情報提供、主治医への照会、弁護士との相談、そして必要となった場合の労働審判・訴訟対応のいずれの場面においても、判断の基礎となる重要資料となります。

出社拒絶の判断とノーワーク・ノーペイの取扱い

　産業医の意見及び事実の観察記録により、本人の就労継続が健康上危険であり、かつ契約で予定された労務提供が客観的に行われていないとの評価が確立した段階においては、出社を拒絶し、帰宅を指示する対応が必要な場面があります。単に「休養を勧める」運用にとどまらず、職場に入れない、入ってしまった場合には帰るよう説得するといった、一定の強さを伴う対応が求められます。

　この対応を取り、本人を帰宅させた場合、ノーワーク・ノーペイの原則に基づき、当該期間について賃金を支払わない扱いとする余地も生じます。ただし、この判断は、事実関係の整理、医師の意見の内容、就業規則の規定等を総合的に検討した上で行う必要があり、安易な不払いは未払賃金請求及び慰謝料請求のリスクを招きます。弁護士と並走しての慎重な判断が不可欠な局面です。

休職制度の正しい運用

　体調不良・メンタル不調対応の実務において、経営者及び人事担当者が最も混乱を来しやすいのが、「休み」に関する制度の運用です。就業規則上は「年次有給休暇」「欠勤」「傷病休暇」「休職」が別個の制度として明確に区別されているにもかかわらず、現場では呼称も運用も曖昧となりやすく、この曖昧さが後の紛争の火種となります。

四つの制度の区別

　年次有給休暇は、労働基準法に基づき労働者に保障された権利で、労働者の意思表示により取得が成立し、賃金が支払われます。傷病休暇は、会社が任意に設ける独自制度であり、病気療養を目的とする休暇です。有給か無給か、日数上限などの内容は会社により異なります。欠勤は、労働義務があるにもかかわらず労務提供をしない状態で、原則としてノーワーク・ノーペイが妥当します。休職は、一定期間の欠勤継続等を要件として会社が命じる労務免除状態で、期間満了までに復職できなければ自動退職又は解雇となる運用が一般的です。

　これら四つの制度は、就業規則上、別個に規定されていることが通常です。現場での呼称が揺れると、本人への説明も曖昧となり、後日「聞いていない」「理解していなかった」との主張を招く原因となります。現状が就業規則上のいずれの扱いに該当するかを常に明確化して運用することが、紛争予防の基本です。

「休職を要する」診断書で直ちに休職としてはならない

　実務上最も頻発する誤りが、主治医から「休職を要する」旨の診断書が提出された時点で、会社の休職制度を直ちに開始させてしまう運用です。この運用は、本人にとっても会社にとっても不利益を生じさせる結果となります。

　主治医が「休職を要する」と記載する際の意図は、多くの場合、「療養のために一定期間休ませる必要がある」という医学的判断であり、会社の休職制度を直ちに適用せよとの指示ではありません。主治医は会社の休職制度の詳細を把握しておらず、制度上の休職の開始を念頭に置いて診断書を作成しているわけではないのが通常です。

　休ませることと、会社の休職制度を適用することは、法的には別の事柄として整理されます。休ませる手段としては、年次有給休暇、傷病休暇、欠勤といった段階的選択肢があります。他方、休職制度は、就業規則の定めに従い、一定の要件を満たした場合に会社が命令として発することで開始する別個の法的状態です。

欠勤前置を飛ばすと本人に不利益が生じる

　多くの会社の就業規則は、休職開始要件を「傷病により欠勤が引き続き1ヶ月に達したとき、会社は休職を命ずることができる」というように、一定期間の欠勤継続を前置要件として規定しています。この規定構造は、単なる形式ではなく、本人の在籍可能期間を保証する意味を持ちます。

　例えば、勤続年数に応じて休職期間が3ヶ月とされる社員の場合、傷病による休みは「欠勤1ヶ月＋休職3ヶ月＝合計4ヶ月」在籍できる制度として設計されていることとなります。主治医の「休職を要する」診断書を受けて直ちに休職を開始してしまうと、本人の在籍可能期間が3ヶ月強となり、本来認められるべき1ヶ月の欠勤期間が飛ばされてしまう結果となります。これは労働者にとって客観的に不利益な取扱いであり、本人が制度上認められるべき療養期間を喪失することを意味します。

　したがって、原則として、年次有給休暇又は傷病休暇を先に消化し、その後欠勤として所定期間を経過させ、就業規則上の休職要件を満たした段階において休職命令を発する、という手順を踏むことが相当です。これにより、本人の制度上の保護が確保され、後日の紛争リスクも低減されます。

休職命令書による書面化

　休職を開始する際には、休職命令書を書面で作成し、本人に交付する運用を徹底する必要があります。記載すべき事項は、休職の根拠規定（就業規則第何条）、休職開始日、休職期間、満了日、満了時の効果（自動退職又は解雇の別）、復職申出の方法です。

　口頭のみ、又は本人の休職申請書の受理のみで休職をスタートさせる運用では、「いつから休職が始まったのか」「いつ満了するのか」が後日不明確となり、休職期間満了による退職の効力が争われるリスクが高まります。本人にとっても、復職までの期限が明確でなければ回復計画を立てることが困難であり、書面化は会社のためのみならず本人のためでもあります。

主治医の診断書と復職判断

　休職期間中の社員から「復職可」旨の主治医の診断書が提出された際、これを受けて直ちに復職を認める運用は、実務上極めてリスクの高い対応です。当事務所に寄せられる相談の中で頻発するのが、「主治医の復職可診断書に従って復職させたが、実際には労務提供ができず、再度休職となった」という事案です。

主治医の「復職可」診断の実質的意味

　主治医が「復職可」の診断書を作成する際、判断の中心は日常生活における病状の回復の程度にあるのが通常です。「日常生活に支障をきたさない程度に回復している」「医学的にみて、一般的な業務に従事することで病状が悪化するリスクは低い」という趣旨で、復職可能との判断が示されます。

　他方、会社経営者が確認する必要があるのは、別の事項です。すなわち、「本人の担当業務を契約で予定された水準で遂行できるか」「業務に従事することで本人の病状が悪化しないか」であり、これらは日常生活の回復とは別次元の評価となります。主治医は、職場の業務内容や負荷を詳細に把握していないのが通常であり、復職可診断書のみでは、会社が知るべき事項に関する判断材料として不十分な場合があります。

厚生労働省の手引きに明記された原則

　「主治医の復職可診断書のみでは不十分である」という整理は、一弁護士の独自見解ではなく、厚生労働省の公式ガイドラインに明記された原則です。厚生労働省が公表する「心の健康問題により休業した労働者の職場復帰支援の手引き」には、次のとおり記載されています。

　この記載は、実務の実態を正確に表しています。主治医の「復職可」と、職場における業務遂行能力の回復とは、概念上別個のものであり、両者の一致は保証されません。会社として、後者について別途の確認を行うことが、本人を守り会社も守る運用として相当となります。

産業医面談・試し出社・主治医照会の組み合わせ

　業務遂行能力の回復を確認するための実務上の手段として、次の四つを事案に応じて組み合わせて用います。

　産業医面談。産業医は、職場に定期的に来所し、業務内容及び職場環境を把握した上で、医学的判断を行うことができる立場にある医師です。主治医とは異なり、職場と医学の両方を踏まえた意見を述べることができる唯一の専門家であり、復職可否判断の中核となります。

　試し出社。正式な復職の前段階として、通勤、在席、軽易な業務従事を段階的に試行させ、実際の就労可能性を観察する手法です。特に始業時刻に合わせた定時出勤が安定して可能かが、メンタル不調からの回復度合いを測る重要な指標となります。メンタル不調の社員は、朝の時間帯が特に負担となる場合が多く、定時出勤の安定性が回復の客観的指標として機能します。

　主治医への照会。本人の同意を得た上で、主治医に対し、会社の業務内容を具体的に示した書面照会又は面談を行います。業務内容を具体的に示されれば、主治医もプロの医師として当該業務との関係で病状を評価した回答を返してくれることが通常です。

　リワークプログラム。地域障害者職業センター等が実施する職場復帰支援プログラムの活用も有効です。特にメンタル不調のケースでは、専門機関による段階的な復帰プロセスの活用により、再休職リスクを相当程度低減することができます。

慎重な復職判断は本人を守ることでもある

　「主治医が復職可と判断しているのであるから、会社として復職を認めてあげるべきではないか」との配慮は、経営者として自然な心情ではあります。しかし、業務遂行能力が不十分な段階で復職させた場合、本人は再度体調を崩して再休職に至る可能性が高く、本人の精神的負担はむしろ増大します。主治医としても、目の前の患者から「復職できなければ退職となってしまう」との切実な訴えを受けた際、手心を加える可能性がないとは言い切れません。

　周囲の社員を守るため、会社を守るため、そして何よりも本人を守るために、復職判断は慎重に組み立てる必要があります。具体的な手順の詳細については、別ページ「復職判断の正しい手順」で解説しております。

医師・弁護士との並走体制

　体調不良・メンタル不調の社員対応は、医学的判断と法的判断が交差する領域であり、経営者単独の判断で対応を完結させることは実務上困難です。産業医と弁護士という二人の専門家と並走する体制を構築することが、実務的に最も安定した進め方となります。

産業医の役割と選び方

　産業医は、職場の状況と医学の両方を踏まえて就労可否を判断できる、唯一の立場にある医師です。復職可否にとどまらず、通常時の業務割当、残業・出張の可否、配置転換の要否などについて、医学的見地から意見を得ることで、会社の判断の精度を高めることができます。

　もっとも、産業医には個々に対応の質の差異があります。目の前の事実をしっかり観察し、医学的知見に基づく独自の意見を述べる産業医が望ましい姿です。本人の様子を丁寧に観察し、業務内容との関係で医学的評価を自らの言葉で述べることができる医師が、実務上有益な産業医です。

　他方、避けるべきは、「主治医の先生がそう仰るのならそうでしょう」と、事実確認と医学的判断を放棄するタイプの産業医です。この対応では、産業医を置く意味が薄れ、会社は独自の医学的判断を得られません。産業医を選定する際には、会社の担当者が対話を通じて、事実観察と医学的意見の両方を適切に述べる医師かを確認することをお勧めいたします。

専門外でも一次判断は可能

　産業医が本人の不調領域を専門としていないことも珍しくありません。メンタル系疾患について「私は専門外である」と述べる産業医もあり得ます。それでも、プロの医師として、「これは何らかの病気の影響が疑われる」「専門医の診察を受けるのが相当である」といった一次判断は可能です。産業医から専門医への紹介状を取得し、専門医の意見を追加で得るというルートを確立できれば、会社としては十分な医学的連携体制を構築できたことになります。

「弁護士に依頼する」ではなく「弁護士と並走する」

　弁護士との関わり方についても、従来の「一度にまとめて依頼する」スタイルから、「局面ごとに都度相談を重ねる」スタイルへの転換をお勧めしています。体調不良・メンタル不調対応においては、休職命令を発するタイミング、命令書の文案、産業医への情報提供の方法、本人への伝達内容、復職判断の可否、満了時の対応といった一つ一つの判断が、次の局面の可能性を決定的に左右します。

　これらの判断について、全体を一括で相談するのではなく、局面ごとに30分程度のオンライン相談を重ね、その都度の対応を確定させていく運用の方が、実務的に安定した結果を得られます。近時はZoom、Teams等のオンライン会議ツールが普及し、事務所に来所することなく、30分単位の細やかな相談が可能となっています。

　このようなスタイルは、「弁護士に依頼する」というよりも「弁護士と並走する」イメージに近いものです。経営者が判断を抱え込むことを避け、難しい局面ごとに具体的助言を受けながら対応を進めることができます。体調不良・メンタル不調の事案のように、状況が日々変化し、一つ一つの判断が次の展開に影響する類型には、特に適合した関与のあり方といえます。

事案の難易度に応じた関与密度の調整

　すべての事案で同等の関与密度が必要となるわけではありません。明らかに就労不能な事案で、会社として辞めさせる意図が薄く、本人がいる限り在籍を認める大らかな運用を行う会社であれば、法律論に深く立ち入らずとも対応が可能な局面もあります。

　他方、就業規則に従って休職期間満了での退職を厳格に運用する会社や、本人が辞めないと強く主張して争う姿勢を示す事案では、弁護士と並走しての緻密な判断が不可欠となります。こうした事案では、法律上の要件と契約上の要件を一つ一つ確認し、書類作成を含めた専門家の関与を得ながら進める必要があります。事案の難易度を経営者自身が正確に評価することが困難な場合も多いため、迷った時点で早期に弁護士に相談する運用が、実務上のリスク管理として合理的です。

当事務所のサポート体制

　弁護士法人四谷麹町法律事務所は、会社側（使用者側）の労働問題に特化した法律事務所です。体調不良・メンタル不調の社員対応については、初動の事実観察から、産業医面談の設計、休職命令書の文案作成、復職判断、休職期間満了時の対応、紛争化した場合の労働審判・訴訟対応まで、一貫してサポートいたします。

　当事務所の特長として、オンライン打合せを活用した継続的伴走支援を多く採用しています。Zoom等のオンライン会議を用いた30分単位の打合せを、案件の進行に応じて随時実施し、欠勤・休職・復職の各局面における判断支援、通知書・命令書の文案レビュー、産業医への情報提供内容の整理、本人への伝達内容の事前確認等を継続的に行います。「弁護士に依頼する」というより「弁護士と並走する」イメージで、経営者が判断を孤立して抱え込むことがない体制を整えております。

具体的な支援内容

　第一に、欠勤・休職・復職の各場面における判断支援です。診断書の読み方、休職命令を発する適切なタイミング、復職を認めるべきか否かの判断を、事案に即して助言いたします。

　第二に、文書の起案・レビューです。休職命令書、復職可否の通知書、休職規程の見直しなど、書面対応を支援いたします。書面の文言は後日の紛争において決定的な意味を持つため、弁護士による文案レビューは実務上の要所となります。

　第三に、本人とのコミュニケーション設計です。面談でどこまで、何を、どのように伝えるか、想定される反応及びこれへの応答を、事前に整理いたします。コミュニケーションの設計が、本人の納得感、紛争化の回避、事案の円滑な進行を大きく左右します。

　第四に、紛争化した場合の対応です。仮に労働審判・訴訟が提起された場合、それまでの経緯を把握した同じ弁護士チームが一貫して対応いたします。事案の早期解決、会社の負担最小化を目指して、一貫した戦略の下で対応を進めます。

よくあるご質問

さらに詳しく知りたい方はこちら

• >休職開始の判断（「休職を要する」診断書の取扱い）
• >復職判断の正しい手順（「復職可」診断書の落とし穴）
• >出社しなくなり連絡が取れない社員への対応
• >能力不足の社員は解雇できるか【柱ページ】
• >問題社員の退職勧奨【柱ページ】

SUPERVISOR

監修者

弁護士法人四谷麹町法律事務所　代表弁護士 藤田 進太郎

東京大学法学部卒業。2003年弁護士登録。日本弁護士連合会会員労働法制委員会委員・事務局次長・最高裁行政局との労働審判制度に関する協議会協議員、第一東京弁護士会労働法制委員会委員・研修部会副部会長、経営法曹会議会員・第112回経団連労働法フォーラム報告担当者、労働審判員連絡協議会特別会員、日本労働法学会会員、東京麹町ロータリークラブ会員・2023-24年度幹事。
講演・著作　／　「会社経営者のための問題社員対応講座」（YouTube）

 

日本全国各地の会社経営者の皆様へ

弁護士法人四谷麹町法律事務所代表弁護士の藤田進太郎です。私は、労働問題のストレスから会社経営者の皆様を解放したいという強い思いを持っており、日本全国各地の会社経営者のために、問題社員、労働審判、残業代トラブルなどの労働問題の予防解決に当たっています。問題社員、労働審判、残業代トラブルでお悩みでしたら、弁護士法人四谷麹町法律事務所にご相談ください。事務所会議室での経営労働相談のほか、ZoomやTeamsでのオンライン経営労働相談を実施しています。

最終更新日　2026/04/20