問題社員155 部門全体で取り組むべき業務を全く行わない。

動画解説

1. まず最優先すべきは「正確な現状認識」

　部門全体で取り組むべき業務を一切行わない社員がいる場合、会社経営者としてまず行うべきは、感情的評価ではなく、正確な現状認識です。

　「協力する姿勢がない」「やる気がない」「自分勝手だ」といった印象だけで判断してしまうと、対応を誤る可能性があります。問題の本質が“怠慢”なのか、それとも“理解不足”なのかによって、取るべき手段は全く異なるからです。

　実務上多いのは、「やろうとしていない」のではなく、「どう関わればよいのか分からない」というケースです。個人業務として明確に割り当てれば問題なく遂行できるにもかかわらず、部門横断的な業務になると動けなくなる。このような社員は決して少なくありません。

　会社経営者の立場から見ると、「普通に考えれば分かるはずだ」と感じる場面もあるでしょう。しかし、その“普通”は経営者の経験と能力を前提にした基準です。相手の理解度や協働能力と一致しているとは限りません。

　したがって、まず行うべきは、当該社員が本当に拒否しているのか、それとも関わり方が具体的に理解できていないのかを見極めることです。この分析を誤れば、必要以上に強い対応をしてしまうか、逆に改善機会を逃すことになります。

　問題解決の出発点は、評価ではなく分析です。ここを冷静に行うことが、会社経営者としての最初の責任です。

2. 「やる気がない」のか「やり方が分からない」のか

　部門業務に関与しない社員を前にすると、「やる気がないのではないか」と感じるのは自然です。しかし、実務上は**「やり方が分からない」ことが原因であるケースが相当数存在します。**

　個人業務として明確に割り当てれば、期限内にきちんと成果を出す。ところが、「部門全体で協力して進める」「他部門と連携する」といった抽象度の高い業務になると、急に動きが止まる。このような現象は、能力不足というよりも、協働の具体像が描けていないことに起因していることがあります。

　会社経営者の視点からは、「分からなければ聞けばよい」と思うかもしれません。しかし、そもそも何が分からないのか分からない、誰にどう聞けばよいのか分からない、という状態に陥っている場合もあります。この段階では、単に「考えなさい」と指示しても効果は出ません。

　もちろん、真に怠慢であるケースも存在します。しかし、最初から「サボっている」と決めつけてしまうと、改善可能な人材まで切り捨てることになりかねません。

　会社経営者として重要なのは、動機の問題なのか、能力・理解度の問題なのかを切り分けることです。この分析を経ずに懲戒や強い指導に進めば、紛争リスクも高まります。まずは冷静に原因を特定することが、合理的な経営判断の前提となります。

3. 抽象的指示が機能しない理由

　「部門全体で協力して進めてください」「気づいたことは共有してください」「主体的に動きなさい」――こうした抽象的な指示は、一見すると十分に具体的に聞こえるかもしれません。しかし、部門業務に関与しない社員に対しては、ほとんど機能しないことが少なくありません。

　なぜなら、当該社員にとっては「何を」「いつまでに」「誰に対して」「どの方法で」行えばよいのかが明確になっていないからです。協力とは具体的にどの行為を指すのか、情報共有とはどの範囲までを意味するのかが分からなければ、行動に移しようがありません。

　会社経営者の立場からすれば、「そこまで言わなくても分かるはずだ」と感じるでしょう。しかし、分からないからこそ現状が生じています。抽象的な表現を繰り返しても、改善しないのは当然です。

　さらに問題なのは、抽象的指示のままでは、後に懲戒処分を検討する際に指示命令違反を明確に立証しにくいという点です。「協力しなさい」という指示に違反したと主張しても、何をもって違反とするのかが曖昧であれば、法的にも不安定になります。

　したがって、改善を求めるのであれば、まず指示を具体化する必要があります。抽象的指示は管理する側の負担を軽くするように見えて、実は問題を長期化させる原因になります。ここを直視することが、会社経営者に求められます。

4. 具体的指示を出すことの法的・実務的意味

　部門業務に関与しない社員に対しては、具体的な指示を出すことが不可欠です。これは単なる指導技術の問題ではなく、法的にも重要な意味を持ちます。

　例えば、「他部門から連絡があった場合は、その日のうちに〇〇へ報告する」「会議資料は前日17時までに共有フォルダへ保存する」といった形で、行動内容・期限・相手方を明示することです。このレベルまで具体化して初めて、社員は“何をすればよいか”を理解できます。

　実務上、多くのケースで、ここまで具体的に示せば一定の改善が見られます。個人業務として割り当てれば遂行できる社員であれば、明確に定義された行為については実行できる可能性が高いからです。

　さらに重要なのは、具体的指示を出しておくことで、将来改善が見られない場合に業務命令違反として整理しやすくなる点です。曖昧な指示では懲戒の根拠が弱くなりますが、明確な業務命令に違反した事実があれば、段階的処分の正当性が高まります。

　会社経営者としては、「そこまで細かく言わなければならないのか」と感じるかもしれません。しかし、改善を求めるのであれば、抽象論では足りません。具体化は、教育であると同時に、将来の統制手段でもあるという視点を持つことが重要です。

5. 情報共有をしない社員への即効性ある対応策

　部門全体で取り組む業務の中でも、特に問題になりやすいのが情報共有をしない行為です。他部門から連絡があっても共有しない、問い合わせを受けても報告しない。このような行為は、組織の機能を直接的に損ないます。

　もっとも、この問題も抽象的に「共有を徹底しなさい」と指示するだけでは改善しないことが多いのが実情です。重要なのは、共有の具体的手順を明確にすることです。

　例えば、「他部門から連絡があった場合は、当日中に〇〇へメール転送する」「重要案件は1時間以内に直属の上司へ口頭報告する」といった形で、期限・方法・対象者を明示します。ここまで具体化すれば、多くの場合、実行自体は難しくありません。

　会社経営者の立場から見れば、「それくらい自分で判断すべきだ」と感じるでしょう。しかし、判断できないからこそ問題が発生しています。判断を求めるのではなく、行動を指定することが現実的な対応です。

　このように具体的行動を明示したにもかかわらず従わない場合は、単なる理解不足ではなく、明確な業務命令違反として整理しやすくなります。まずは仕組みで改善を図り、それでも履行されない場合に統制措置を検討する。この順序が、会社経営者にとって合理的な進め方です。

6. 経験を蓄積させる仕組みづくり

　具体的指示を出す目的は、その場しのぎの対応ではありません。最終的な目標は、経験を蓄積させ、自律的に行動できる状態へ近づけることです。

　部門全体の業務に関与できない社員の多くは、「協力する」という抽象概念を行動に落とし込めていません。しかし、具体的な指示を繰り返し受けることで、「この場合はこう動く」というパターンが徐々に形成されます。過去の経験が積み重なれば、類似案件への応用も可能になります。

　会社経営者の立場からすると、「いちいち教えていたら自分で考えなくなるのではないか」と懸念されるかもしれません。しかし、そもそも考えても分からない状態にある社員に対して、抽象的な思考を求めても成果は出ません。まずは具体的成功体験を積ませることが先決です。

　実務上、一定期間具体的指示を重ねることで、行動の精度が上がるケースは少なくありません。逆に、この段階を省略し、「普通は分かるはずだ」と放置すれば、問題は固定化します。

　組織全体の生産性を高める観点からも、教育と統制を両立させる仕組みが必要です。会社経営者としては、単なる叱責ではなく、行動モデルを示し、経験を蓄積させる設計を行うことが重要になります。

7. 配置転換という選択肢の検討

　具体的指示を重ねても、部門横断的な業務への関与がどうしても難しい場合、会社経営者としては配置転換という選択肢を検討する必要があります。

　個人業務として明確に割り当てれば成果を出せる一方で、他者との協働を要する業務では著しくパフォーマンスが低下するのであれば、その特性を踏まえた職務設計が合理的です。必ずしも全員が同じ形で協働できるとは限りません。

　例えば、一定の裁量のもと単独で完結する業務、ルールや手順が明確に定型化された業務など、比較的個人完結型の職務に配置することで、能力を活かせる可能性があります。これは「甘やかし」ではなく、組織全体の生産性を最大化する経営判断です。

　もっとも、配置転換には就業規則上の根拠や人事権の合理的範囲という問題が伴います。業務上の必要性があり、不利益の程度が社会通念上相当であることが求められます。感情的な隔離措置と受け取られないよう、客観的理由を整理しておくことが不可欠です。

　会社経営者としては、「同じ土俵で無理に適応させる」のか、「特性に応じた配置へ再設計する」のかを冷静に判断しなければなりません。人材の特性を踏まえた配置は、統制と活用の両立という観点から重要な戦略の一つです。

8. それでも改善しない場合の懲戒判断

　具体的指示を明示し、一定期間改善機会を与え、場合によっては配置転換も検討した。それでもなお部門業務への関与を拒み続けるのであれば、会社経営者としては懲戒を含む統制措置を検討せざるを得ません。

　ここで重要なのは、「最初から処分ありき」ではなく、段階的対応を踏んでいるかという点です。具体的な業務命令を出し、その履行状況を記録し、是正指導を行った経緯があれば、業務命令違反として整理しやすくなります。

　一方で、抽象的な指示しか出していなかった場合、「何に違反したのか」が不明確となり、懲戒の正当性が弱くなります。したがって、これまでの対応履歴は極めて重要です。

　処分の内容としては、まずは譴責や戒告といった軽度の懲戒から開始するのが通常です。それでも改善が見られない場合に、より重い処分を検討します。いきなり重い処分を選択することは、紛争リスクを高めます。

　会社経営者に求められるのは、感情ではなく構造で判断する姿勢です。改善機会を十分に与え、それでも従わないという事実があるのであれば、組織統制の観点から一定の処分を行うことは合理的です。教育と統制の両方を尽くしたかどうかが、最終判断の分かれ目になります。

9. 「普通は分かるはず」という思い込みの危険

　部門業務に関与しない社員に対し、「普通は分かるはずだ」「自分ならこうする」と考えてしまうのは自然なことです。しかし、この**“普通”という前提こそが、問題を長期化させる原因**になることがあります。

　会社経営者ご自身は、これまでの経験や能力によって、協働の在り方や情報共有の重要性を体得されています。その感覚を基準にすると、「なぜできないのか」が理解しにくくなります。しかし、能力や理解度、対人調整力には個人差があります。

　「自分の立場ならどうするか」という発想ではなく、**「この社員の能力・理解度から見て、どのように見えているか」**を推測する姿勢が必要です。ここを誤ると、本来は教育や具体化で改善可能な事案を、単なる怠慢と決めつけてしまう危険があります。

　もちろん、すべてを能力差の問題として扱うべきではありません。明確な業務命令に従わない場合は統制の問題です。しかし、その前段階での分析を省略すると、組織として最適な判断から遠ざかります。

　会社経営者に求められるのは、自身の“普通”を基準にすることではなく、組織全体の成果を最大化するための合理的設計です。思い込みを排し、現実に即した対応を選ぶことが、最終的な安定につながります。

10. 会社経営者が担う最終責任と組織統制の再設計

　部門全体で取り組むべき業務を行わない社員への対応は、現場任せにして解決する問題ではありません。最終的に責任を負うのは、会社経営者ご自身です。

　具体的指示を出すのか、教育を継続するのか、配置転換を行うのか、それとも懲戒へ進むのか。これらはすべて経営判断です。単なる人事問題ではなく、組織全体の生産性と統制に直結する問題だからです。

　重要なのは、場当たり的に対応しないことです。問題が起きるたびに個別対応を繰り返していると、組織のルールは曖昧になります。必要であれば、部門業務の定義、情報共有ルール、指示系統を明文化し、統制構造そのものを再設計する視点が求められます。

　また、改善機会を十分に与えたにもかかわらず従わない場合には、組織全体を守るための決断も必要です。個人への配慮と、組織秩序の維持は常に緊張関係にあります。会社経営者は、そのバランスを取る立場にあります。

　個別事案の判断を誤れば、懲戒紛争や不当解雇トラブルへ発展する可能性もあります。対応に迷いがある場合は、早期に会社側の立場に立つ弁護士へ相談し、方針を整理することが重要です。当事務所では、会社経営者の意思決定を前提に、実務的かつ防御可能な対応策をご提案しています。重大な判断を行う前に、ぜひ一度ご相談ください。

最終更新日2026/3/14