気遣いができない。
目次
動画解説
1. 気遣いができない社員が職場にもたらす問題
職場で周囲の社員に世話になってもお礼の言葉を言わない、無神経な言動を平気で取るといった「気遣いができない社員」がいると、会社経営者として非常に悩ましい問題になります。直接的な業務ミスをしているわけではなく、仕事自体はそれなりにこなしている場合、なおさら対応に迷われるのではないでしょうか。
しかし、この問題を軽視して放置すると、職場の人間関係に確実に悪影響が生じます。周囲の社員は、「なぜ自分ばかり気を遣わなければならないのか」「感謝もされないのに手助けする意味があるのか」と感じ、不満を蓄積させていきます。その結果、職場の雰囲気が悪化し、チームワークが崩れていくことになります。
気遣いができない社員の厄介な点は、本人に悪気がないケースが多いことです。意地悪をしよう、職場を乱そうという意図があるわけではなく、本人にとっては「普通に行動しているだけ」という場合も少なくありません。そのため、単純に叱責したり、強く注意したりしても、根本的な改善につながりにくいという特徴があります。
一方で、「悪気がないから仕方ない」と割り切ってしまうと、周囲の社員の不満は解消されません。むしろ、「会社はこの状況を分かっていない」「不公平だ」という思いが強まり、優秀な社員ほど職場に嫌気がさして離れていくリスクもあります。
会社経営者として認識しておくべきなのは、気遣いができない社員の問題は、個人の性格の問題にとどまらず、職場全体の生産性や定着率に影響する経営課題だという点です。誰か一人の問題行動が、組織全体に波及していくことを軽く見てはいけません。
したがって、この問題は「我慢すれば済む話」ウェル「厳しく処罰すれば解決する話」でもありません。まずは、気遣いができない社員が職場にどのような影響を与えているのかを正しく理解することが、適切な対処を考えるための出発点になります。
2. 「無神経さ」はルール違反なのかという悩み
気遣いができない社員について、会社経営者が最も悩むのが、「これは注意指導や懲戒処分の対象になるのか」という点ではないでしょうか。お礼を言わない、配慮に欠けた言動を取る――確かに不快ではあるものの、明確な社内ルール違反と言えるのかどうか、判断に迷う場面は多いはずです。
結論から言えば、単に無神経であること自体は、直ちにルール違反とは言い切れないケースが大半です。就業規則に「気遣いをしなければならない」「感謝の言葉を必ず述べなければならない」といった抽象的な行動規範が明記されている会社は多くありませんし、あったとしても、それだけで懲戒処分を正当化できる場面は限定的です。
この点を誤解すると、「非常識だから処分していい」「社会人としてあり得ないから問題だ」という感覚論で対応してしまいがちです。しかし、労務管理の場面では、「会社のルールに違反したか」「業務上の支障がどの程度生じているか」という客観的な整理が不可欠です。
無神経な言動が、特定の社員への人格攻撃や侮辱に及んでいる場合、あるいは職場の秩序を著しく乱している場合には、注意指導や懲戒の対象となる余地はあります。しかし、「お礼を言わない」「空気を読めない」といったレベルにとどまる場合、いきなり処分に踏み込むのはリスクが高いと言わざるを得ません。
会社経営者として重要なのは、「不快だから問題」「気に入らないから指導する」という発想を一度脇に置くことです。問題行動が、どの規律に照らして、どの程度の問題なのかを冷静に見極める必要があります。
多くのケースでは、この段階で取るべき対応は、懲戒や強い注意ではなく、「どういう行動が職場で求められているのか」を伝えることです。つまり、ルール違反として裁くのではなく、次に述べる教育指導の問題として整理する方が適切な場合が多いのです。
無神経さを安易にルール違反と決めつけないこと。この認識を持つことが、会社経営者として適切な対処を行うための重要な前提になります。
3. 注意指導ではなく教育指導と考えるべき理由
気遣いができない社員への対応について、会社経営者がまず切り替えるべき発想は、これは注意指導や処分の問題というより、教育指導の問題であるケースが多いという点です。この整理を誤ると、対応が空回りしやすくなります。
気遣いができない社員の多くは、「分かっていてやらない」のではなく、「そもそも分かっていない」という状態にあります。周囲に配慮することの重要性や、言葉一つで人間関係が変わるという感覚が、本人の中で欠けていることが少なくありません。本人にとっては、無神経な言動が通常運転であり、特別な問題行動だという自覚がないのです。
このような状態の社員に対して、「なぜそんなこともできないのか」「社会人として非常識だ」と注意しても、期待するような改善は生じにくいでしょう。本人は「何をそんなに問題にされているのか分からない」と感じ、注意を受けた理由を理解できないまま、防御的になってしまうことが多いからです。
ここで会社経営者として取るべきなのは、叱ることではなく、正しい行動を具体的に教えることです。たとえば、「周りに手伝ってもらったときは、必ず一言お礼を伝える」「依頼するときは、相手の状況を一言確認する」といったように、抽象論ではなく行動レベルで示すことが重要になります。
教育指導というと、「そこまで面倒を見る必要があるのか」と感じる会社経営者もいるかもしれません。しかし、気遣いは能力や感覚の問題であり、全ての社員が自然に身につけているものではありません。できない人に対して、できる人基準で評価し続けると、職場の摩擦はむしろ大きくなります。
もちろん、教育指導で全てが解決するわけではありません。しかし、最初から注意指導や処分の枠組みで考えるよりも、教育指導として整理した方が、本人の理解も進みやすく、職場全体の納得感も高くなります。
気遣いができない社員への対応は、「正しさを突きつける」場面ではなく、「やり方を教える」場面であることが多い。この認識を持つことが、会社経営者として失敗しない対応につながります。
4. 悪気がない社員をどう理解すべきか
気遣いができない社員について、会社経営者が最も混乱しやすいのが、「本人に悪気がない」という点です。無神経な言動を取られて不快な思いをしている社員がいる一方で、本人は本当に何も考えず、意地悪や嫌がらせのつもりもなく行動している――このギャップが、対応を難しくします。
ここで重要なのは、「悪気がない＝問題ではない」と短絡的に考えないことです。悪気がないことと、職場で許容される行動かどうかは、全く別の問題です。本人に故意がなくても、結果として周囲を不快にさせ、職場の協調性を損なっているのであれば、会社として何らかの対応は必要になります。
一方で、悪気がない社員に対して、強い非難や感情的な叱責を行うことも適切ではありません。本人は「なぜそんなに怒られているのか分からない」という状態になりやすく、防御的になったり、話を聞かなくなったりする可能性が高いからです。この対応は、改善どころか関係悪化を招くことが多いです。
会社経営者として意識していただきたいのは、その社員は「分かっていない」状態にあるという前提で向き合うことです。こちらにとっては常識でも、その社員にとっては全く自覚のない価値観や行動基準であることは、決して珍しくありません。
よく「相手の立場に立って考えなさい」という指導がされますが、気遣いが極端にできない社員に対しては、この言葉自体が機能しないことも多いです。なぜなら、その社員は「自分が相手の立場だったらどう感じるか」という発想自体を持っていない、あるいは持ちにくい場合があるからです。
したがって、理解すべきなのは、「普通に行動すると気遣いができない人もいる」という現実です。自分基準で「あり得ない」「信じられない」と判断するのではなく、その社員の価値基準や感覚を前提に、「どう教えれば職場で支障が出ない行動ができるか」を考える必要があります。
悪気がない社員への対応は、甘やかすことでも、突き放すことでもありません。理解したうえで、職場に必要な行動を一つずつ教えていく。このスタンスを取れるかどうかが、会社経営者としての対応力を問われるポイントになります。
5. 「相手の立場に立つ」が通用しないケース
気遣いができない社員への指導で、つい使ってしまいがちな言葉が「相手の立場に立って考えなさい」です。しかし、極端に気遣いができない社員に対しては、この指導がほとんど機能しないケースが少なくありません。ここに、会社経営者が陥りやすい大きな落とし穴があります。
多くの会社経営者は、自分自身が周囲に配慮することを当然の前提として仕事をしてきています。そのため、「自分が相手の立場だったらどう感じるか」を基準に考えることが自然にできます。しかし、この感覚をそのまま社員に当てはめてしまうと、現実とのズレが生じます。
気遣いが極端にできない社員の場合、「相手の立場に立つ」以前に、相手がどう感じるかを想像する回路そのものが弱い、あるいは働いていないことがあります。そのため、「自分が相手の立場だったら嫌でしょう」と説明しても、「そう言われてもピンとこない」という反応になりがちです。
ここで重要なのは、「自分基準」で相手の立場を考えさせようとしないことです。「自分だったら絶対にそんなことはしない」という感覚を前提にしてしまうと、「なぜ分からないのか」「なぜできないのか」という苛立ちだけが強まります。しかし、問題は社員の理解力ではなく、価値基準や感覚の前提が大きく異なっている点にあります。
会社経営者として取るべき発想は、「その社員の感覚を前提にすると、普通に行動した結果どうなるのか」を考えることです。つまり、「この人は放っておくと、こういう言動を取ってしまう」という前提に立ち、そのうえで「職場ではこう振る舞う必要がある」と具体的に示していく必要があります。
抽象的に「相手の気持ちを考えなさい」と言うのではなく、「この場面では、こういう言葉を言う」「この状況では、まず一言お礼を言う」といった行動レベルで教える方が、はるかに効果的です。これは人格の問題ではなく、行動の設計の問題です。
「相手の立場に立つ」という言葉が通用しない社員がいるという現実を受け入れることは、決して甘やかしではありません。会社経営者として冷静に前提条件を整理し、実務として機能する指導を行うために不可欠な視点だと言えます。
6. 教育指導と懲戒処分の境界線の考え方
気遣いができない社員への対応を進めていく中で、会社経営者が必ず直面するのが、これは教育指導で足りるのか、それとも注意指導や懲戒処分を検討すべきなのかという境界線の問題です。この判断を誤ると、会社側が不利な立場に立たされることがあります。
基本的な考え方として、悪気がなく、本人が自覚していない無神経な言動については、まず教育指導の領域で対応すべきです。周囲への配慮の重要性を理解していない、あるいは感覚的に身についていない場合には、叱るよりも教えることが先になります。
一方で、教育指導を行ったにもかかわらず、同様の言動を繰り返し、職場の秩序や人間関係に明確な悪影響が出ている場合には、話は変わってきます。この段階では、「分からなかった」では済まされず、「指導を受けた後も改善しない」という評価が加わることになります。
境界線を考える際に重要なのは、行為の内容そのものよりも、その後の経過です。教育指導をしたのか、具体的な行動基準を伝えたのか、それでも改善が見られたのか。この積み重ねがなければ、いきなり懲戒処分に踏み込むのは危険です。
また、懲戒処分を検討すべきケースは、単なる気遣い不足を超えて、特定の社員を継続的に傷つける言動を繰り返している場合や、職場の秩序を著しく乱している場合です。このような状況では、「悪気がない」という理由だけで放置することは、会社としての責任を果たしているとは言えません。
会社経営者として注意すべきなのは、「感情が限界に達したから処分する」という判断です。周囲の不満が爆発してから対応すると、冷静な判断ができなくなりがちです。だからこそ、教育指導の段階から記録を残し、段階的に対応していくことが重要になります。
教育指導と懲戒処分の境界線は、最初から明確に引けるものではありません。重要なのは、教育→注意→処分という流れを意識し、どの段階にいるのかを会社として整理しておくことです。この整理ができていれば、後に厳しい判断を迫られた場合でも、会社として合理的な説明が可能になります。
7. 気遣いができない社員の適正配置という視点
気遣いができない社員への対応を考える際、教育指導や注意指導と並んで重要になるのが、適正配置という経営判断です。いくら教えても身につきにくい、あるいは改善までに時間がかかる場合、業務内容とのミスマッチを放置すること自体が問題になることがあります。
気遣いができない社員は、必ずしも能力が低いわけではありません。専門的な作業や個人で完結する業務では、高い成果を上げることもあります。しかし、チームワークや周囲への配慮が前提となる業務では、その特性が大きなマイナスに作用しやすくなります。
会社経営者として重要なのは、「教育すれば何でもできるようになる」と過度に期待しすぎないことです。気遣いはスキルである一方で、感覚や適性の要素も強く、短期間で劇的に改善するとは限りません。そのため、教育指導と並行して、「どの業務であれば支障が最小限か」を検討する必要があります。
たとえば、顧客対応や社内調整が頻繁に発生する業務、複数人での協働が前提となる業務は、気遣いの重要性が高くなります。こうした業務に無理に配置し続けると、本人だけでなく、周囲の社員も疲弊し、職場全体の雰囲気が悪化してしまいます。
一方で、多少配慮が不足していても成果を出しやすい業務、個人作業の比重が高い業務であれば、その社員の強みを活かせる可能性があります。配置転換は「問題社員への対応」ではなく、「人材を活かすための経営判断」として位置づけるべきです。
また、適正配置を検討する際には、「懲罰的な異動」と受け取られないよう注意が必要です。あくまで業務との相性を踏まえた合理的な判断であることを、本人にも丁寧に説明することが重要になります。
気遣いができないという特性を無理に矯正しようとするだけでは、問題は長期化しがちです。教育指導と適正配置を組み合わせることで、本人の負担と職場の摩擦を減らす。この視点を持つことが、会社経営者に求められる現実的な対応だと言えます。
8. 管理職に向いていない社員をどう扱うか
気遣いができない社員について、会社経営者が特に慎重に考えるべきなのが、管理職として扱うべきかどうかという問題です。結論から言えば、周囲への配慮が著しく欠けている社員は、本来の意味での管理職には向いていないケースが多いと言えます。
管理職の役割は、単に業務ができることではありません。部下の状況を把握し、声をかけ、モチベーションを維持しながらチームをまとめていくことが求められます。この前提として、最低限の気遣いや配慮が不可欠です。ここが欠けていると、本人に悪気がなくても、部下を傷つけたり、不満を溜め込ませたりする結果になりがちです。
気遣いができない管理職のもとでは、「話しかけにくい」「何を考えているか分からない」「冷たい」「配慮がない」といった評価が広がり、部下の離職につながることもあります。さらに悪化すると、「パワハラだ」と受け取られかねない言動に発展するリスクも否定できません。
会社経営者として注意すべきなのは、「仕事を頑張っているから」「成果を出しているから」という理由だけで管理職に登用してしまうことです。専門能力が高いことと、人を管理できることは全く別の能力です。気遣いができないという特性を無視して管理職に就けることは、組織全体にとって大きなリスクになります。
もっとも、管理職という肩書きを、純粋なマネジメントではなく「功労に対する処遇」「報酬アップの手段」として位置づけている会社もあります。その場合であれば、部下を持たせない、マネジメントを期待しないといった前提を明確にしたうえでの登用であれば、問題は相対的に小さくなります。
重要なのは、「管理職＝人を管理する立場」という本来の意味を曖昧にしないことです。気遣いができない社員については、無理に人の上に立たせるのではなく、専門職として評価する、役割を限定するなど、別の形で活かす道を検討すべきです。
管理職に向いていない社員をどう扱うかは、本人のためだけでなく、部下や組織全体を守るための判断でもあります。この点を経営判断として冷静に整理することが、後々のトラブルを防ぐことにつながります。
9. 配置転換でも対応できない場合の最終判断
教育指導を行い、適正配置や配置転換を検討してもなお、気遣いができないことによる問題が解消しない場合、会社経営者としては雇用をどうするかという最終判断に向き合わざるを得ません。この段階は、感情ではなく、極めて冷静な経営判断が求められます。
まず押さえておくべきなのは、「気遣いができない＝直ちに解雇できる」という話ではないという点です。多くの場合、問題の本質はルール違反ではなく、業務適性の問題です。そのため、懲戒解雇のような制裁的手段を選択できるケースは限定的になります。
一方で、教育指導をしても改善が見られず、配置転換をしても周囲との摩擦が続き、会社としてこれ以上適切な業務を用意できないという状況に至れば、「当社には適性のある職務が存在しない」という整理が現実味を帯びてきます。この場合、退職勧奨や普通解雇を検討する余地が生じます。
重要なのは、ここに至るまでの経過です。教育指導を行ったのか、具体的な行動基準を示したのか、配置転換などの工夫を試みたのか。これらを飛ばしていきなり退職の話を持ち出すと、「会社が配慮を尽くしていない」と評価されるリスクが高まります。
退職勧奨を行う場合には、あくまで合意を目指す姿勢が不可欠です。「問題社員だから辞めさせる」というニュアンスではなく、「業務との相性を考えると、別の環境の方が本人にとってもよいのではないか」という整理で進める必要があります。言葉選びや進め方を誤ると、紛争に発展しやすい局面です。
普通解雇を検討する場合は、さらに慎重さが求められます。解雇は最終手段であり、合理性と相当性が厳しく問われます。この段階では、必ず弁護士のコンサルティングを受けながら進めるべきです。独断で進めることは、会社にとって大きなリスクになります。
配置転換でも対応できない場合の判断は、会社経営者にとって非常に重い決断です。しかし、問題を先送りし続けることも、周囲の社員や組織全体にとって健全とは言えません。段階を踏んだ対応を尽くしたうえでの判断であれば、それは逃げではなく、経営判断として正当化されるものです。
10. 周囲の社員への配慮を会社経営者が行う意味
気遣いができない社員への対応を考える際、見落とされがちですが極めて重要なのが、周囲で不満を抱えている社員への配慮です。世話をしてもお礼も言われず、無神経な態度を取られ続ければ、不満が溜まるのは当然です。この不満を放置することは、会社経営者として最も避けるべき対応の一つです。
ここで考えていただきたいのは、「誰がその不満をケアすべき立場にあるのか」という点です。気遣いができない本人に任せても、状況が改善しないケースは少なくありません。なぜなら、本人自身がその問題を十分に理解できていないことが多いからです。
実は、論理的に見ても、周囲の社員への配慮を行う中心的な責任は会社にあります。世話をしている社員と労働契約を結んでいるのは、気遣いができない社員ではなく会社です。同様に、気遣いができない社員と労働契約を結んでいるのも会社です。つまり、双方との関係を調整し、職場環境を整える責任は、会社経営者に帰属しています。
そのため、規模がそれほど大きくなく、経営者の目が届く職場であれば、会社経営者自身が周囲の社員に声をかけることは、非常に有効な対応になります。「いつもサポートしてくれてありがとう」「ちゃんと見ているよ」と一言伝えるだけで、社員の受け止め方は大きく変わります。
この対応は、単なる気配りではなく、職場の不満を緩和し、離職を防ぐための実務的なマネジメントです。直接の原因である社員が変わらなくても、「会社は分かってくれている」「評価してくれている」という認識があれば、不満は大きくなりにくくなります。
「そこまで経営者がやらなければならないのか」と感じるかもしれません。しかし、この対応は実は非常に費用対効果が高い施策です。経営者が直接声をかけることで、社員の信頼感は高まり、組織への帰属意識も強くなります。結果として、会社全体の安定につながります。
気遣いができない社員の問題は、本人だけをどうするかという話では終わりません。周囲の社員をどう守り、どう評価するかまで含めて対応することが、会社経営者としての最終的な責任です。この視点を持つことで、職場の不満を最小限に抑え、組織全体を前向きに保つことが可能になります。
弁護士法人四谷麹町法律事務所 代表弁護士 藤田 進太郎
東京大学法学部卒業。2003年弁護士登録。日本弁護士連合会会員労働法制委員会委員・事務局次長・最高裁行政局との労働審判制度に関する協議会協議員、第一東京弁護士会労働法制委員会委員・研修部会副部会長、経営法曹会議会員・第112回経団連労働法フォーラム報告担当者、労働審判員連絡協議会特別会員、日本労働法学会会員、東京麹町ロータリークラブ会員・2023-24年度幹事。
講演・著作 ／ 「会社経営者のための問題社員対応講座」（YouTube）
日本全国各地の会社経営者の皆様へ
弁護士法人四谷麹町法律事務所代表弁護士の藤田進太郎です。私は、労働問題のストレスから会社経営者の皆様を解放したいという強い思いを持っており、日本全国各地の会社経営者のために、問題社員、労働審判、残業代トラブルなどの労働問題の予防解決に当たっています。問題社員、労働審判、残業代トラブルでお悩みでしたら、弁護士法人四谷麹町法律事務所にご相談ください。事務所会議室での経営労働相談のほか、ZoomやTeamsでのオンライン経営労働相談を実施しています。
最終更新日：2026年2月28日
