問題社員50 言われたとおりに仕事をしない。

動画解説

1. 言われたとおりに仕事をしない社員が会社経営に与える影響

　会社経営において、「言われたとおりに仕事をしない社員」の存在は、業務の効率や職場の秩序に大きな影響を与えます。会社経営者や上司の指示どおりに仕事をするというのは、働く者にとっての基本中の基本であり、ここが崩れると、さまざまな問題が連鎖的に発生します。

　言われたとおりに仕事をしないことでまず生じるのは、失敗やミスの増加です。指示には、危険防止や失敗防止の意味が含まれていることも多く、それを守らないことで、業務上のトラブルや損害が発生しやすくなります。特に、安全面や金銭的な影響が大きい業務では、会社にとって無視できないリスクとなります。

　また、この問題は当該社員だけで完結しません。周囲の社員がフォローに追われたり、やり直し作業が発生したりすることで、職場全体の負担が増加します。その結果、「なぜ言われたとおりにやらないのか」という不満が蓄積し、職場の雰囲気が悪化する原因にもなります。

　さらに、会社経営者の立場から見れば、指示どおりに仕事が進まない状態が続くことで、現場管理に余計な時間と労力を取られることになります。本来であれば経営判断や事業全体を考えるべき時間が、個別の対応に奪われてしまうのです。

　このように、「言われたとおりに仕事をしない社員」の問題は、単なる個人の行動の問題ではなく、会社経営全体に影響を及ぼす重要な課題です。だからこそ、感情的に叱るのではなく、なぜそのような行動が起きているのかを冷静に整理し、適切な対処を検討する必要があります。

2. 「言われたとおりに仕事をする」ことが持つ本来の意味

　会社で働く上で、「言われたとおりに仕事をする」というのは、単に上司の言うことに従うという意味ではありません。業務を安全に、確実に、一定の品質で進めるための基本動作であり、職場秩序を保つための前提条件でもあります。

　多くの指示には、過去の失敗や事故を踏まえた理由があります。危険を避けるため、無駄な手戻りを防ぐため、あるいは会社として統一したやり方を守るために出されているものです。言われたとおりに仕事をすることで、初めて「最低限の業務ができている状態」が成立します。

　もちろん、経験を積んだ社員であれば、一定の範囲で自分の頭で考え、臨機応変に対応することが求められる場面もあります。しかし、それは「言われたとおりに正確に仕事ができる」という土台があって初めて許されるものです。基本ができていない段階での自己流の判断は、単なる独断行動になりがちです。

　スポーツや勉強と同じように、仕事にも基礎があります。基礎を疎かにしたまま応用に進めば、失敗する可能性が高くなりますし、その失敗による損害は会社が負うことになります。特に、安全や品質に関わる業務では、その影響は決して小さくありません。

　会社経営者としては、「言われたとおりに仕事をすること」は思考停止ではなく、業務の安全性と安定性を確保するための重要なステップだと捉える必要があります。その意味を正しく理解した上で、次の段階として、どのような原因でそれができていないのかを見極めていくことが重要になります。

3. 原因を切り分けずに対応することの危険性

　言われたとおりに仕事をしない社員がいると、つい「言うことを聞かない社員だ」「態度が悪い」と一括りにして対応してしまいがちです。しかし、会社経営者として注意しなければならないのは、原因を切り分けないまま対応すると、問題が解決しないばかりか、かえって状況を悪化させるおそれがあるという点です。

　添付原稿でも触れられているとおり、「言われたとおりに仕事をしない」という行動の背景には、少なくとも複数の原因が考えられます。能力が足りず、やりたくてもできないケースもあれば、できるのに意識的に指示に従わないケース、さらには指示内容そのものが不適切であるケースも存在します。

　この切り分けをせずに、「とにかく叱る」「懲戒処分を検討する」といった対応を先行させてしまうと、能力不足の社員に対して不適切に処罰を行ったり、逆に規範意識の低い社員を放置して職場秩序を乱したりする結果になりかねません。どちらも、会社経営にとって望ましい状況とはいえません。

　また、指示内容が不適切であるにもかかわらず、その点を検証せずに部下の問題として処理してしまうと、現場との信頼関係が崩ります。「言われたとおりにやると、かえっておかしくなる」という経験を重ねれば、社員はますます指示を軽視するようになります。

　会社経営者としてまず行うべきなのは、「なぜ言われたとおりに仕事をしないのか」を冷静に整理することです。能力の問題なのか、意識の問題なのか、それとも指示の出し方に問題があるのか。この原因を切り分けた上で対応方針を決めなければ、どれだけ労力をかけても、的外れな対応になってしまいます。

　だからこそ、感情や先入観で判断するのではなく、原因を整理する作業を最初に行うことが、問題社員対応の出発点になります。

4. 原因① 能力不足で言われたとおりにできないケース

　言われたとおりに仕事をしない社員の中には、「しない」のではなく「できない」というケースが少なからず存在します。会社経営者としては、まずこの可能性を冷静に検討する必要があります。

　能力不足の場合、本人はやろうとしているものの、そもそも何をどうすればよいのかが理解できていないことがあります。指示された内容を正確に認識できていなかったり、作業の手順や判断基準が分からなかったりするため、結果として言われたとおりの行動が取れません。

　このような状態に対して、「なぜ言われたとおりにやらないのか」と叱責しても、問題は解決しません。理解できていない以上、叱られても修正のしようがないからです。また、このタイプのケースでは、懲戒処分などの処罰を行っても、行動改善にはほとんどつながりません。

　会社経営者の中には、「自分の頭で考えさせたい」と考える方も多いですが、基礎の基礎すらできていない段階で自分なりの判断を求めることは、かえって危険です。業務内容によっては、事故や大きな損害につながるおそれもあります。

　能力不足によって言われたとおりにできない場合、基本的な対応は教育指導になります。まずは「できない状態」であることを前提にし、本人が理解できる水準まで指示や説明を落とし込む必要があります。この切り分けを誤り、意識の問題として扱ってしまうと、本人を追い込むだけでなく、会社にとっても無駄なトラブルを生む結果になりかねません。

　したがって、言われたとおりに仕事をしない社員を見たときには、最初から「従わない社員」と決めつけるのではなく、「能力不足でできていない可能性があるかどうか」を慎重に見極めることが、適切な対応への第一歩になります。

5. 能力不足の社員に対する教育指導の基本的な考え方

　能力不足によって言われたとおりに仕事ができない社員に対しては、「教育指導」が基本的な対応になります。ここで重要なのは、一般的な社員を基準に考えないことです。会社経営者として、「自分だったらこれくらいで分かる」「大多数の社員なら理解できる」という基準で指示を出しても、問題は解決しません。

　能力不足の社員に対して必要なのは、その人の能力水準を基準にした指導です。「自分が相手の立場だったらどう感じるか」ではなく、「相手の能力水準の人だったら、何をどう説明すれば理解できるか」を考えなければいけません。これは自分中心の発想を捨てるという意味でもあります。

　具体的には、「何を」「どの順番で」「どのように」やればよいのかを、できるだけ細かく説明する必要があります。抽象的な指示や一般論ではなく、行動レベルまで落とし込んだ説明が求められます。場合によっては、実際にやって見せることも必要になります。

　当然、このような教育指導には手間と時間がかかります。会社経営者自身が行うのは負担が大きいですし、管理職や先輩社員に任せる場合も、通常業務に加えて大きな負荷がかかります。それでも、理解できない状態のまま仕事を任せ続けるよりは、はるかに合理的な対応です。

　また、指導を続ける中で、少しずつできるようになってきた場合には、指示の抽象度を徐々に上げていくことが大切です。どこまで具体的に教える必要があるのか、どこからは任せられるのかを見極めながら、指導のレベルを調整していくことになります。

　能力不足の社員に対する教育指導は、根気が必要な作業です。しかし、この工程を省略してしまうと、後になってより大きなトラブルに発展することも少なくありません。会社経営者として、「まず教える」という基本姿勢を持つことが、適切な問題社員対応につながります。

6. 自分基準で指示を出してはいけない理由

　能力不足によって言われたとおりに仕事ができない社員に対して、会社経営者や指導する側が陥りやすいのが、「自分基準」で指示を出してしまうことです。これは本人に悪意がなくても、問題を長期化させる原因になります。

　会社経営者や管理職は、これまでの経験の中で自然とできるようになった判断や作業を、無意識のうちに前提として話してしまいがちです。「普通はこうする」「ここは考えれば分かる」といった感覚は、一定の基礎がある人にとっては正しくても、能力が追いついていない社員にとっては通用しません。

　自分基準で出された指示は、受け取る側にとっては情報が足りず、何をどうすればよいのか分からない状態になります。その結果、本人なりに解釈して動き、結果として「言われたとおりにやっていない」という評価を受けることになります。しかし、この時点で起きている問題は、反抗や怠慢ではなく、理解のズレです。

　このズレを放置したまま指導を続けると、「何度言っても分からない」「言うことを聞かない」という不満が指導する側に蓄積します。一方、指示される側は「何が悪いのか分からない」「ちゃんとやっているつもりなのに怒られる」という状態に陥り、双方のストレスが増大していきます。

　会社経営者としては、指示を出す際に「自分ならどうするか」ではなく、「この社員の理解力で、この説明は足りているか」という視点を持つことが重要です。相手の水準に合わせて説明を細かくする、判断ポイントを明示する、具体例を示すといった工夫が求められます。

　自分基準での指示を改めることは、指導する側にとっては手間のかかる作業です。しかし、この調整を怠ると、いつまでも「言われたとおりに仕事をしない」という問題が解消されません。問題を早期に収束させるためにも、指示の出し方そのものを見直す必要があります。

7. 失敗を前提とした指導と観察の重要性

　能力不足によって言われたとおりに仕事ができない社員に対しては、「失敗しないようにさせる」ことよりも、「失敗を前提に指導する」姿勢が重要になります。会社経営者としては、この考え方に切り替えられるかどうかが、対応の成否を分けます。

　ミスの理由が分からない社員の場合、頭の中で業務の流れや判断基準が整理できていないことが多く、事前にいくら説明しても、実際の場面では別の行動を取ってしまうことがあります。そのため、事後的に結果だけを見て注意しても、本人は「なぜダメだったのか」を理解できません。

　そこで必要になるのが、実際の業務を行っている場面を観察し、間違った行動や判断があれば、その場で具体的に修正する指導です。「ここで確認すべきだった」「この順番を飛ばしてはいけなかった」といったように、行動レベルで指摘することで、初めて本人の中に正しい業務イメージが形成されていきます。

　このような指導は、非常に手間がかかります。付き添って見ていなければならず、時間も取られます。しかし、ミスが起きてから何度も同じ説明を繰り返すよりも、結果的には効率的な場合が多いのも事実です。観察を通じて、「どこでつまずいているのか」「何が分かっていないのか」が明確になるからです。

　会社経営者として意識すべきなのは、「失敗させないために放置する」のではなく、「失敗を通じて修正する」ことです。失敗を過度に恐れて仕事をさせなければ、いつまでもできるようにはなりません。一方で、失敗を前提に観察し、適切に修正していけば、少しずつでも成長の余地が見えてくることがあります。

　このプロセスを経ても改善が見られない場合には、次の判断に進むための材料にもなります。その意味でも、失敗を前提とした指導と観察は、教育のためだけでなく、経営判断を行うための重要な工程だといえます。

8. 指導を担う管理職・先輩社員の負担への配慮

　能力不足によって言われたとおりに仕事ができない社員を指導する場合、実際に大きな負担を背負うのは、現場の管理職や先輩社員であることがほとんどです。会社経営者としては、この現実を軽く見てはいけません。

　付き添って教える、作業を止めて修正する、ミスのフォローをするという対応は、指導される本人以上に、指導する側の時間と精神力を消耗させます。自分の仕事がある中で教育指導を担えば、「なぜ自分ばかりがここまでやらなければならないのか」という不満が生じるのも無理はありません。

　添付原稿にもあるとおり、このような状況では、周囲の社員から「もう一緒に仕事をしたくない」「辞めさせてほしい」といった声が上がることも少なくありません。ここで会社経営者が、「誰でも最初はできない」「もう少し我慢してほしい」と言葉だけでなだめてしまうと、現場との温度差が広がります。

　会社経営者として重要なのは、指導を現場任せにしないことです。誰がどこまで指導を担当するのか、業務量は適切か、評価や処遇面での配慮が必要ではないかといった点を、経営の問題として捉える必要があります。教育指導は、個人の善意や責任感に依存させるべきものではありません。

　また、「会社としてこの状況を把握している」「現場の苦労を理解している」という姿勢を明確に示すことも重要です。金銭的な対応が難しい場合であっても、状況を認識し、放置していないことを伝えるだけで、現場の受け止め方は大きく変わります。

　指導する側が疲弊しきってしまえば、教育は続きませんし、別の離職リスクを生むことにもなります。言われたとおりに仕事をしない社員への対応を考える際には、当該社員だけでなく、指導を担う側の負担にも目を向けることが、会社経営者として欠かせない視点です。

9. 向いていない仕事を無理に続けさせるリスク

　能力不足によって言われたとおりに仕事ができない状態が続いている場合、その仕事自体が本人に向いていない可能性を考える必要があります。会社経営者としては、「努力すれば何とかなるはずだ」という期待だけで、同じ仕事を続けさせることのリスクを正しく認識しておかなければなりません。

　向いていない仕事を無理に続けさせると、どれだけ教育指導を重ねても、一定以上の水準から先に進めないことがあります。ミスは完全にはなくならず、常に誰かのフォローを前提とした働き方になります。この状態が常態化すれば、現場の負担は減りませんし、会社としても非効率な運営を強いられます。

　また、本人にとっての負担も深刻です。うまくいかない状態が続けば、自信を失い、仕事への意欲が低下します。添付原稿にもあるとおり、精神的な負荷が強くなりすぎると、適応障害などの診断書が提出され、突然休職に入ってしまうケースも現実にあります。

　会社経営者として見落としてはならないのは、こうした状態が長引くことで、本人のキャリア形成にも悪影響を及ぼす点です。最低限の水準に到達するためだけに大きな労力を払い続ける働き方が、本人にとって本当に良い結果をもたらすのかは、慎重に考える必要があります。

　「今は何とか回っている」「以前よりは少し良くなった」という理由だけで同じ仕事を続けさせる判断をすると、問題を先送りすることになります。向いていない仕事を無理に続けさせることが、会社にとっても本人にとっての長期的なリスクになる場合があることを、会社経営者として意識しておくべきです。

10. 配置転換を検討すべき場面と判断の視点

　向いていない仕事を無理に続けさせるリスクが見えてきた場合、会社経営者として次に検討すべきなのが配置転換です。言われたとおりに仕事ができないからといって、その社員がすべての業務に不向きだと決めつけるのは早計です。

　添付原稿にもあるとおり、人にはそれぞれ得意・不得意があります。判断力や理解力を強く求められる仕事ではつまずいていても、手順が比較的明確な業務や、作業内容が限定されている仕事であれば、安定して成果を出せることもあります。仕事との相性によって、評価が大きく変わるケースは少なくありません。

　配置転換を検討すべき場面の一つは、一定期間教育指導を行っても、改善が限定的で、常にフォローが必要な状態が続いている場合です。この状態が常態化しているのであれば、能力の問題というよりも、業務とのミスマッチを疑うべき段階に入っています。

　また、配置転換を検討する際には、「空いている仕事に回す」という発想ではなく、「その仕事で何が求められるのか」という視点が重要です。判断の速さが必要なのか、正確さが重視されるのか、対人対応が多いのか少ないのかといった点を整理し、本人の特性と照らし合わせて考える必要があります。

　配置転換は、問題を先送りするための対応ではありません。今の仕事では活かしきれていない能力を別の形で使えないかを検討する、前向きな選択肢でもあります。会社経営者としては、「辞めさせるかどうか」の前に、「仕事を変えることで状況が改善する余地があるか」を一度は検討する姿勢が求められます。

11. 原因② 指示に従う意識が低い社員への注意指導・懲戒対応

　言われたとおりに仕事をしない理由が、能力不足ではなく、指示に従う意識そのものが低い場合には、対応の考え方が大きく変わります。このケースでは、教育指導だけで解決しようとするのは適切ではありません。

　たとえば、内容は理解できているにもかかわらず、「自分のやり方の方がいい」「その指示は納得できない」といった理由で、意図的に指示を無視するような行動が見られる場合です。このような態度を放置すると、「指示は守らなくてもいい」という空気が職場に広がり、組織秩序が崩れていきます。

　会社経営者としてまず行うべきなのは、注意指導です。その際には、「なぜその指示が必要なのか」「指示に従わないとどのような問題が生じるのか」を明確に伝え、個人の判断で業務を進めることは許されないという姿勢をはっきり示す必要があります。曖昧な言い方や遠回しな表現では、改善は期待できません。

　注意指導を行っても改善が見られない場合には、文書による注意や厳重注意といった、段階的な対応を検討することになります。ここで重要なのは、「いきなり重い処分に進まない」一方で、「何も対応しない状態を続けない」ことです。対応を積み重ね、その経緯を記録として残しておくことが不可欠です。

　能力不足の社員に対して懲戒的な対応を行うのは不適切ですが、指示に従う意識が低い社員を放置することも、会社経営にとっては大きなリスクになります。会社経営者としては、「できない社員」と「従わない社員」を混同せず、後者については組織規律の問題として、毅然と対応していく必要があります。

12. 原因③ 指示内容そのものが不適切な場合の見直しと対話

　言われたとおりに仕事をしない社員への対応を考える際、会社経営者として忘れてはならないのが、「指示内容そのものに問題がある可能性」です。社員側の能力や意識ばかりに目を向けていると、この視点が抜け落ちがちになります。

　添付原稿でも触れられているとおり、「言われたとおりにやると、かえっておかしくなる」「指示どおりに進めると仕事が回らない」という経験を重ねると、社員は指示そのものを信用しなくなります。その結果、自己判断で動くようになり、「言われたとおりに仕事をしない」という評価につながるケースもあります。

　この場合、注意や懲戒を先行させると逆効果になることがあります。本人からすれば、「言われたとおりにやったら失敗した」「現場の実情を分かっていない指示だ」と感じている可能性があるからです。こうした状態で一方的に指導を続ければ、現場との溝はさらに深まります。

　会社経営者として必要なのは、まず対話です。「なぜそのやり方を取ったのか」「指示どおりに進めると何が問題になるのか」を具体的に聞き取り、事実関係を整理することが出発点になります。その上で、指示の前提が間違っていないか、業務内容や現場の状況が変化していないかを検証する必要があります。

　もちろん、指示内容を見直した結果、それでも指示に従わないのであれば、意識の問題として対応を切り替える判断も必要になります。しかし、最初から社員側の問題と決めつけず、指示の妥当性を検証するプロセスを踏むことで、無用な対立や誤解を防ぐことができます。

　言われたとおりに仕事をしないという問題は、必ずしも社員だけに原因があるとは限りません。会社経営者としては、指示の出し方や内容も含めて全体を見直し、対話を通じて修正すべき点は修正する。その姿勢を持つことが、組織としての信頼関係を保り、問題を収束させるための重要なポイントになります。

監修者

弁護士法人四谷麹町法律事務所　代表弁護士 藤田 進太郎

東京大学法学部卒業。2003年弁護士登録。日本弁護士連合会会員労働法制委員会委員・事務局次長・最高裁行政局との労働審判制度に関する協議会協議員、第一東京弁護士会労働法制委員会委員・研修部会副部会長、経営法曹会議会員・第112回経団連労働法フォーラム報告担当者、労働審判員連絡協議会特別会員、日本労働法学会会員、東京麹町ロータリークラブ会員・2023-24年度幹事。
講演・著作　／　 「会社経営者のための問題社員対応講座」（YouTube）

日本全国各地の会社経営者の皆様へ

弁護士法人四谷麹町法律事務所代表弁護士の藤田進太郎です。私は、労働問題のストレスから会社経営者の皆様を解放したいという強い思いを持っており、日本全国各地の会社経営者のために、問題社員、労働審判、残業代トラブルなどの労働問題の予防解決に当たっています。問題社員、労働審判、残業代トラブルでお悩みでしたら、弁護士法人四谷麹町法律事務所にご相談ください。事務所会議室での経営労働相談のほか、ZoomやTeamsでのオンライン経営労働相談を実施しています。

最終更新日：2026年2月28日