問題社員68 報連相が下手。

動画解説

1. 報連相が下手な社員が経営判断に与える影響

　報連相が下手な社員の問題は、単なる現場のやりにくさにとどまるものではありません。会社経営者の立場から見ると、経営判断そのものを誤らせるリスクをはらんだ、非常に重要な問題です。

　会社経営者は、日々、現場から上がってくる報告や相談をもとに意思決定を行っています。売上の見込み、トラブルの有無、業務の進捗状況など、その前提となる情報が正確であることを前提に、経営判断は成り立っています。ところが、報連相が適切に行われていないと、その前提自体が崩れてしまいます。

　たとえば、問題が起きているにもかかわらず報告が遅れる、都合の悪い情報が共有されない、重要な判断を独断で進めてしまうといった状況が続けば、会社経営者は「問題がない」と誤認したまま判断を下すことになります。その結果、対応が後手に回り、被害が拡大することも少なくありません。

　また、報連相が下手な社員が一定数存在すると、経営者と現場の間に情報の歪みが生じます。「聞いていない」「そんな話は知らない」というズレが積み重なることで、現場への不信感が強まり、経営者自身が細かいところまで介入せざるを得なくなるケースもあります。これは、本来経営者が注力すべき戦略的な判断から時間と労力を奪う要因になります。

　さらに深刻なのは、報連相が不十分な状態が常態化すると、組織としてのリスク管理機能が低下することです。トラブルの芽が早期に共有されず、小さな問題が大きな問題へと発展してしまう。これは、個々の社員の能力の問題というより、組織全体としての統制が弱くなっているサインでもあります。

　会社経営者として注意すべきなのは、「報連相が下手なのは現場の問題」「管理職が何とかすべきこと」と切り離して考えてしまうことです。実際には、報連相の質は、経営判断の質と直結しています。現場の報連相が乱れていれば、どれだけ優れた経営者であっても、正しい判断を下すことは難しくなります。

　報連相が下手な社員の問題は、単なるコミュニケーション不足ではありません。経営の前提となる情報の質をどう確保するかという経営課題として捉える必要があります。この認識を持つことが、適切な対処を考えるための出発点になります。

2. 報連相の問題を「部下の能力不足」で片付けてはいけない理由

　報連相が下手な社員を見ると、会社経営者として「能力が低いのではないか」「社会人としての基本ができていないのではないか」と感じてしまうことは少なくありません。しかし、この捉え方だけで問題を整理してしまうと、対処を誤る可能性が高くなります。

　実務上、報連相がうまくいかない原因の多くは、単純な能力不足ではありません。何を、どのタイミングで、どの程度まで報告すべきなのかが明確にされていない、報告した結果どう評価されるのかが分からない、といった会社側の設計や指示の問題が影響しているケースが非常に多いのです。

　たとえば、「何かあったら報告して」「適宜相談して」といった抽象的な指示だけを出している場合、社員は判断に迷います。どこまでが「何か」に当たるのか、どの段階で相談すべきなのかは、人によって解釈が大きく異なります。その結果、報告が遅れたり、そもそも行われなかったりします。

　また、過去に報告したことで強く叱責された、責任を一方的に押し付けられたといった経験がある社員は、「報告しない方が安全だ」と学習してしまうことがあります。この場合、報連相が下手なのではなく、報連相をすると不利益が生じると認識している状態です。これを能力不足として扱うのは適切ではありません。

　会社経営者として注意すべきなのは、「できない社員だから報連相できない」という短絡的な整理です。この考え方に立つと、「もっとしっかりしろ」「自分で考えろ」と精神論に寄った指導になりがちですが、これでは問題は改善しません。むしろ、社員はますます萎縮し、報連相を避ける方向に進んでしまいます。

　報連相の問題は、個人の資質だけでなく、組織として何を求め、どう管理しているかが反映された結果でもあります。だからこそ、部下の能力不足と決めつける前に、「報連相がしやすい環境になっているか」「基準やルールが明確か」を見直す必要があります。

　報連相が下手な社員を改善したいのであれば、まず「能力の問題」とラベルを貼るのではなく、仕組みや指示の側に原因がないかを検証することが、会社経営者としての現実的な第一歩になります。

3. 報連相すべき範囲を判断・決定するのは誰の役割か

　報連相が下手な社員の問題を考える際、会社経営者が必ず整理しておくべきなのが、「何を報連相すべきか」を判断する役割は誰にあるのかという点です。この点が曖昧なままでは、いくら「報連相をしろ」と指示しても、状況は改善しません。

　結論から言えば、報連相すべき範囲を判断・決定する責任は、社員本人ではなく会社側にあります。社員に対して「常識的に考えれば分かるだろう」「自分で判断しろ」と求めるのは、一見もっともらしく聞こえますが、実務上は非常に危険な考え方です。

　なぜなら、「どこまでが報告対象なのか」という判断は、会社全体のリスク許容度や経営判断と密接に関係しているからです。どのレベルのトラブルを経営者が把握すべきか、どの段階で判断を仰ぐべきかは、社員個人の感覚に委ねるべき問題ではありません。

　たとえば、現場レベルでは「この程度なら様子を見よう」と判断してしまう事案でも、経営者の立場から見れば「すぐに把握しておくべき問題」であることは少なくありません。逆に、すべてを逐一報告されても、経営判断の効率は下がります。この線引きを決めるのは、社員ではなく会社側の役割です。

　報連相が下手な社員ほど、「どこまで報告すると怒られるのか」「どのレベルなら許されるのか」が分からず、判断を先延ばしにする傾向があります。その結果、報告が遅れ、「なぜもっと早く言わなかったのか」と叱責されるという悪循環に陥ります。

　会社経営者として重要なのは、「報連相の基準を明文化・言語化すること」です。たとえば、「この金額以上の損失が出そうな場合は必ず報告」「顧客からクレームがあった時点で報告」「予定から○日以上遅れそうな場合は相談」といった形で、具体的な基準を示すことが有効です。

　この基準が示されていれば、社員は「報告すべきかどうか」で悩む必要がなくなります。報連相が増えたとしても、それは混乱ではなく、会社として想定した情報共有が行われている状態だと評価すべきです。

　報連相の範囲を社員任せにすることは、自由裁量を与えているように見えて、実際にはリスクを丸投げしているのと同じです。報連相が下手な社員の問題を改善したいのであれば、まず判断基準を会社側が引き取るという発想が不可欠になります。

4. 裁量と報連相の範囲は表裏一体である

　報連相が下手な社員への対応を考える際、会社経営者が理解しておくべき重要な考え方が、裁量と報連相の範囲は表裏一体であるという点です。この関係を整理せずに、「もっと自分で考えて動け」「いちいち聞くな」と指示してしまうと、報連相の問題はむしろ悪化します。

　裁量とは、社員が自分の判断で物事を決めてよい範囲を意味します。裏を返せば、その範囲を超える判断については、報告や相談を前提とするということです。裁量の範囲が明確でなければ、社員は「これは自分で決めていいのか」「報告すると怒られるのか」と迷い、結果として報連相をためらうようになります。

　実務上よく見られるのが、「裁量は与えたつもりだが、報連相はしっかりやれ」という矛盾したメッセージです。裁量の範囲が示されていない状態でこのような指示を出すと、社員は「どこまでが許されるのか分からない」という不安を抱えます。その結果、判断を先送りにしたり、都合の悪い情報を伏せたりする行動につながります。

　会社経営者として重要なのは、裁量を与えるなら、その分だけ報連相の範囲を明確に狭めることです。たとえば、「この金額以内の判断は任せるが、それを超える場合は必ず相談」「この業務は自己判断で進めてよいが、遅れが出そうな場合は報告」といった形で、線引きを具体化します。

　逆に言えば、報連相を頻繁に求めたい業務については、裁量を大きく与えるべきではありません。「全部自分で考えろ」と言いながら、細かな点で後から口出しをするのは、社員にとって最も混乱を招く対応です。この状態では、報連相は減り、独断行動が増える傾向にあります。

　報連相が下手な社員の多くは、裁量と責任の境界が分からず、結果として判断を誤っています。これは本人の能力だけの問題ではなく、会社側が裁量の範囲を言語化していないことが原因になっている場合が少なくありません。

　裁量と報連相の関係を整理することは、社員を縛るためではありません。むしろ、社員が安心して判断し、必要なタイミングで報告・相談できる環境を整えるためのものです。この整理ができていれば、次に扱う「自分の頭で考えろ」という指示が、なぜ失敗につながりやすいのかも見えてきます。

5. 「自分の頭で考えろ」が失敗につながる理由

　報連相が下手な社員に対して、会社経営者や上司がつい口にしてしまいがちなのが、「自分の頭で考えて動け」という言葉です。一見すると、自主性を促す正しい指導のように聞こえますが、実務上は報連相の問題を悪化させる原因になることが少なくありません。

　まず理解しておくべきなのは、「自分の頭で考える」ことと、「報連相を減らす」ことは同義ではないという点です。考えることを求められた社員は、「細かいことを聞いてはいけない」「相談すると評価が下がるのではないか」と受け取ってしまうことがあります。その結果、判断に迷っても相談せず、問題が表面化した時には手遅れになっている、という事態が起こります。

　特に、経験の浅い社員や判断基準が十分に共有されていない社員にとって、「自分の頭で考えろ」という指示は、責任の押し付けとして受け止められやすい言葉です。どこまでが自分で判断してよい範囲なのか、どの時点で報告すべきなのかが分からないまま、結果だけを求められると、報連相を避ける方向に行動が歪んでしまいます。

　また、この言葉が繰り返される職場では、「報告すると余計な仕事が増える」「相談すると叱られる」という空気が生まれやすくなります。その結果、社員は成功している話や無難な情報しか上げなくなり、都合の悪い情報ほど隠されるようになります。これは、経営判断にとって極めて危険な状態です。

　会社経営者として注意すべきなのは、「考えて動け」と言いながら、後から細かく口出しをしてしまうケースです。このような対応をすると、社員は「結局、自分で考えても否定される」と感じ、ますます報連相を避けるようになります。これは、指示と評価が一致していない典型例です。

　報連相を改善したいのであれば、「自分の頭で考えろ」という抽象的な指示ではなく、考えるべき範囲と、必ず相談・報告すべきポイントをセットで示す必要があります。たとえば、「この部分は自分で判断していいが、ここに影響が出そうなら必ず報告する」といった形です。

　「自分の頭で考えろ」という言葉自体が悪いわけではありません。しかし、それを使うのであれば、前提として判断基準と報連相のルールが明確に共有されていなければなりません。この前提を欠いたままでは、その言葉は自主性を育てるどころか、報連相を止める合図として機能してしまいます。

　報連相が下手な社員の問題を改善するためには、精神論ではなく、判断と報告の関係を具体的に設計することが不可欠です。この視点を持つことで、次に検討すべき「裁量を狭める」という選択肢の意味も、より明確になってきます。

6. 報連相が下手な社員には裁量を狭めるという考え方

　報連相が下手な社員に対して、「もっと自主的に動いてほしい」「裁量を与えれば変わるのではないか」と期待してしまう会社経営者は少なくありません。しかし実務上は、その逆で、裁量を広げるほど問題が深刻化するケースも多く見られます。

　報連相が十分にできていない状態で裁量だけを広げると、社員は「自分で判断してよい」と受け止めます。その結果、本来であれば報告や相談が必要な場面でも、独断で進めてしまい、後から大きな問題として発覚することがあります。これは自主性の発揮ではなく、管理不全に近い状態です。

　会社経営者として重要なのは、裁量は信頼の結果であって、改善の手段ではないという認識です。報連相が適切に行われていない段階で裁量を与えるのは、信頼関係が未成熟なまま責任だけを渡していることになります。これでは、本人も周囲も不安定になります。

　そのため、報連相が下手な社員に対しては、あえて裁量を狭めるという選択肢を検討すべきです。業務の進め方、判断できる範囲、報告のタイミングを細かく区切り、「ここまでは自分で決めてよい」「ここから先は必ず相談する」という形で、行動の枠を明確にします。

　この対応をすると、「信頼していないのか」「細かく管理しすぎではないか」と感じるかもしれません。しかし、これは懲罰ではありません。判断と報告の練習をさせるための段階的な管理です。枠組みが明確になることで、社員は「いつ報告すればよいのか」で迷わなくなり、報連相のハードルが下がります。

　また、裁量を狭めた状態で業務が安定して回るようになれば、少しずつ範囲を広げていくことも可能です。このように、裁量は固定的なものではなく、報連相の状況に応じて調整するものだと考えるべきです。

　会社経営者として注意すべきなのは、「裁量を狭める＝成長を止める」と短絡的に考えてしまうことです。実際には、判断基準が曖昧なまま裁量を与える方が、成長の機会を奪ってしまいます。適切に管理された環境の中でこそ、報連相の質は改善されていきます。

　報連相が下手な社員への対応は、放任か厳罰かの二択ではありません。裁量を調整しながら、報告・相談の型を身につけさせるという視点を持つことで、次に検討すべき「原因別の対応」へと進むことができます。

7. それでも報連相できない原因①理解不足への対応

　裁量を狭め、報連相の範囲や基準を示してもなお、報連相がうまくいかない社員がいます。この場合、会社経営者としてまず疑うべきなのは、本人が「分かったつもり」になっているだけで、実際には理解できていない可能性です。

　実務上よく見られるのが、説明した内容を社員が正確に理解していないケースです。たとえば、「この場合は必ず報告する」と伝えたつもりでも、本人の頭の中では別の基準に置き換わっていることがあります。その結果、経営者や上司から見ると「なぜ報告しなかったのか」という場面でも、本人は「これは報告不要だと思った」と説明します。

　このタイプの社員に対して、「何度も言っているのに分からないのか」と感情的に責めても、改善は期待できません。問題は態度ではなく、理解のズレにあります。そのズレを修正しない限り、同じことが繰り返されます。

　会社経営者として有効なのは、説明した内容をそのまま受け取っているかを確認することです。単に「分かりましたか」と聞くのではなく、「今の説明を自分の言葉で説明してみてください」「どういう場合に報告が必要になりますか」といった形で、理解度を確認します。これにより、どこで認識がずれているのかが明確になります。

　また、口頭だけで説明するのではなく、簡単な書面やチェックリストに落とし込むことも有効です。報連相すべきポイントを箇条書きにし、「この項目に当てはまったら必ず報告する」と示すことで、判断の迷いを減らすことができます。理解不足の社員にとっては、抽象的な説明よりも、具体的な基準の方が効果的です。

　ここで重要なのは、「理解できていないこと」を責めないことです。理解不足は能力不足とは限りません。説明の仕方や情報量が多すぎることが原因になっている場合もあります。会社側が伝え方を工夫する余地があるかどうかを、一度見直す必要があります。

　理解不足が原因で報連相ができていない場合、適切な補足や確認を重ねることで、改善する余地は十分にあります。逆に、この段階を飛ばして「やる気がない」「言うことを聞かない」と評価してしまうと、問題は解決しません。

　報連相ができない原因を理解不足として丁寧に切り分けることができれば、次に検討すべき「能力・適性の問題」との違いも、より明確になってきます。

8. 能力・適性の問題として整理すべきケース

　報連相の基準を明確にし、裁量を調整し、理解不足への対応も行ったにもかかわらず、それでも改善が見られない場合、会社経営者としては、能力や適性の問題として整理すべき段階に入っている可能性があります。この判断は慎重であるべきですが、避けて通ることもできません。

　実務上、一定数存在するのが、「理解はしているが、実際の業務場面になると適切な報連相ができない」という社員です。ルールを説明すればうなずき、質問にも答えられるものの、いざトラブルや判断を要する場面になると、報告が抜け落ちる、相談のタイミングを逃すといった行動が繰り返されます。

　このようなケースでは、意欲や姿勢の問題ではなく、業務処理能力や状況判断能力との相性が原因になっていることがあります。複数の情報を同時に整理し、優先順位を判断しながら報連相を行うことが、その社員にとって過度な負担になっている場合です。

　会社経営者として注意すべきなのは、ここで無理に「できるはずだ」「慣れれば改善する」と期待し続けることです。一定期間、具体的な指導と管理を行っても行動が変わらない場合、その業務自体が本人の適性に合っていない可能性を検討すべきです。これは本人を否定する話ではなく、業務との相性の問題です。

　この段階では、「なぜできないのか」を追及し続けるよりも、「この業務で報連相を求め続けることが合理的か」という視点に切り替えることが重要です。報連相が業務の中核をなす職種やポジションであれば、配置そのものを見直す判断も現実的な選択肢になります。

　一方で、すべての社員に同じレベルの報連相能力を求める必要はありません。業務内容を限定する、判断を伴わない作業に集中してもらうなど、役割を調整することで力を発揮できる場合もあります。この整理ができていないと、「報連相ができない社員」というレッテルだけが残ってしまいます。

　能力・適性の問題として整理することは、逃げではありません。無理な期待を手放し、合理的な配置や評価につなげるための判断です。この視点を持つことで、次に検討すべき「指示に従う意識の問題」との切り分けも、より明確になってきます。

9. それでも報連相しない原因②指示に従う意識が低い場合

　報連相の基準を明確にし、裁量を調整し、理解不足への対応や配置の検討まで行ってもなお、報連相が改善しない場合、会社経営者としては、指示に従う意識そのものが低いケースを想定する必要があります。この段階に至ると、問題は教育や適性の範囲を超えています。

　このタイプの社員の特徴は、「分かりました」「了解しました」と口では答えるものの、実際の行動が伴わない点にあります。報告や相談を求められていることは理解しているにもかかわらず、自己判断を優先し、結果として指示を軽視した行動を繰り返します。

　会社経営者として重要なのは、このケースを「うっかり」や「ミス」として処理し続けないことです。明確な指示があり、理解も確認しているにもかかわらず、同様の行動が繰り返されるのであれば、それは単なる報連相の問題ではなく、業務指示に従う姿勢の問題として整理すべき段階に入っています。

　この段階では、「なぜ報告しなかったのか」と理由を掘り下げ続けることにあまり意味はありません。本人なりの理屈や言い分は出てきますが、重要なのは結果として指示が守られていないという事実です。経営者としては、「指示に従わない行為は許容されない」という線を明確に示す必要があります。

　対応としては、口頭での注意だけで済ませるのではなく、業務指示や注意内容を記録に残すことが有効です。面談内容をメモにまとめる、業務指示を書面で交付するなど、後から確認できる形にしておくことで、指示の存在や内容を巡る争いを防ぐことができます。

　また、このタイプの社員に対しては、裁量をさらに狭め、判断を挟む余地を減らす対応も検討すべきです。それでも改善が見られない場合には、評価の引き下げや懲戒処分の検討が現実的な選択肢として浮上します。ここまで来ると、「育成」ではなく「規律」の問題です。

　会社経営者として注意すべきなのは、「問題を起こしていないから」「成果は出しているから」という理由で、この問題を曖昧にしてしまうことです。報連相を軽視し、指示に従わない行動を放置すると、他の社員への悪影響は避けられません。「指示を守らなくても何とかなる」という空気が広がれば、組織の統制は確実に弱まります。

　報連相しない原因が指示に従う意識の低さにある場合、対応は厳しくなりますが、それは感情的な対応ではありません。組織としての秩序と経営判断の前提を守るための対応です。この線引きを曖昧にしないことが、次に検討すべき「書面による管理」や「経営者自身の関わり方」に直結していきます。

10. 面談・書面による業務指示と管理の実務ポイント

　報連相が下手な社員への対応が、理解不足や適性の問題を超え、「指示に従う意識」の段階に入った場合、会社経営者として欠かせないのが、面談と書面を使った管理です。この段階での対応は、感覚や口約束に頼るのではなく、実務として整理していく必要があります。

　まず重要なのは、面談の位置づけです。単なる注意や説教の場にするのではなく、「会社として何を求めているのか」「どの行動が問題と評価されているのか」を明確に伝える場として設定します。この際、「報連相が足りない」といった抽象的な表現ではなく、「このケースでは事前に報告が必要だった」「この指示に従わなかった」という具体的な行動を指摘することが不可欠です。

　次に、面談内容をその場限りにしないことが重要です。面談後には、業務指示や注意内容を簡単でもよいので書面にまとめます。メールや書面で、「どの点が問題で、今後どう行動すべきか」を整理して伝えることで、「言った・言わない」のトラブルを防ぐことができます。

　書面での指示は、社員を追い詰めるためのものではありません。会社としての基準と期待を明確にするための道具です。報連相のタイミング、報告すべき事項、判断してよい範囲と相談が必要な範囲を明文化することで、本人にとっても行動の指針が明確になります。

　また、書面を活用することで、改善の有無を客観的に評価できるようになります。一定期間経過後に、「指示どおりの報連相が行われているか」を確認し、改善が見られない場合には、次の対応に進む根拠を整理しやすくなります。これは、後に評価や処分を検討する際にも重要な意味を持ちます。

　会社経営者として注意すべきなのは、「厳しく言えば分かるだろう」「そのうち変わるだろう」と期待して、記録を残さないまま対応を続けてしまうことです。この対応は、問題が長期化した際に、会社側の判断を弱くします。管理をしていない状態で結果だけを責めることは、合理的とは言えません。

　面談と書面による管理は、冷たい対応ではありません。むしろ、会社として真剣に向き合っているというメッセージになります。曖昧な期待や感情論ではなく、基準と事実に基づいて対応することで、社員にとっても納得感のある関係を維持しやすくなります。

　報連相が下手な社員への対応は、段階を踏んで整理していくことが重要です。その中で、面談と書面を適切に使い分けることができれば、改善の可能性を見極めつつ、次の経営判断につなげることができます。

11. 報連相問題を経営者自身の課題としてどう向き合うか

　報連相が下手な社員の問題に直面したとき、会社経営者として最終的に向き合うべきなのは、「社員をどう直すか」ではなく、この問題がなぜ会社で繰り返されているのかという視点です。ここを避けたままでは、個別対応を重ねても、同じ問題が形を変えて再発します。

　報連相の質は、社員個人の能力だけで決まるものではありません。どこまで報告すればよいのか、報告したときにどのように受け止められるのか、報告しなかった場合にどう評価されるのか。これらはすべて、会社の文化や経営者の姿勢によって形成されます。つまり、報連相の問題は、組織の設計そのものの結果でもあります。

　会社経営者として注意すべきなのは、「管理職に任せている」「現場の問題だ」と距離を置いてしまうことです。報連相が機能していない状態が続いているのであれば、それは現場任せにしてきた経営判断の結果でもあります。経営者が関与しない限り、改善は一時的なものにとどまります。

　また、経営者自身の言動が、報連相を妨げていないかを振り返ることも重要です。忙しさを理由に話を遮っていないか、報告を受けた際に感情的な反応をしていないか、「そんなことは聞いていない」と突き放していないか。これらは無意識のうちに、「余計なことは報告しない方が安全だ」というメッセージとして社員に伝わります。

　報連相の問題を経営課題として捉えるとは、細かい業務に口出しすることではありません。報告・連絡・相談が機能する前提条件を整えることです。判断基準を明確にし、報告された情報をどう扱うのかを示し、報連相をしたこと自体が不利にならない環境を作ることが、経営者の役割になります。

　また、報連相が下手な社員への対応を通じて、「どこまでが裁量で、どこからが報告なのか」「誰が最終判断をするのか」を整理することは、組織全体のリスク管理にも直結します。これは社員教育の問題であると同時に、経営統制の問題でもあります。

　会社経営者として重要なのは、「報連相ができない社員がいる」という事実を、嘆く材料にしないことです。むしろ、「会社のどこに改善余地があるのかを示すサイン」として捉え、組織設計を見直す材料にする姿勢が求められます。

　報連相が下手な社員の問題は、放置すれば経営判断を誤らせ、トラブルを拡大させるリスクになります。一方で、正しく向き合えば、会社の意思決定の質を高め、組織を強くするきっかけにもなります。社員の問題を経営の課題として引き取る覚悟こそが、報連相問題を本当に解決するための出発点だと言えるでしょう。