問題社員62 仕事が忙しくなると休む。
目次
動画解説
1. 仕事が忙しくなると休む社員という問題の本質
仕事が忙しくなる時期に限って会社を休み、しかも連絡が取れなくなる社員がいる――このような状況に直面すると、多くの会社経営者は強いストレスと不公平感を覚えるはずです。むしろ人手が必要な時期に欠勤されることで、現場の負担は一気に増大し、他の社員の士気にも悪影響を及ぼします。
この問題の厄介な点は、「数日休んだだけ」で直ちに解雇できるような単純な話ではない一方で、「何も対応しない」という選択肢もまた許されないところにあります。対応を誤れば、職場秩序の崩壊や、後々の労務トラブルに発展しかねません。
会社経営者としてまず押さえておくべきなのは、この問題を「困った社員がいる」という感情論だけで捉えないことです。重要なのは、なぜその社員が忙しくなると休むのか、その背景にどのような事情があるのかを冷静に分析し、経営判断として整理することにあります。
表面的には同じ「忙しい時期の欠勤」であっても、その動機や原因は一様ではありません。意図的に仕事を避けているケースもあれば、本人の能力やメンタル面の問題から、実質的に対応できないケースも存在します。この違いを見誤ると、会社として取るべき対応を誤り、無用な紛争リスクを抱えることになります。
したがって本テーマは、「問題社員への対処」というよりも、会社経営者が組織を守るためにどう判断し、どう線を引くかという経営課題として捉える必要があります。ここを正しく理解することが、以後の対応すべての出発点となります。
2. まず行うべきは原因の調査と見極め
仕事が忙しくなると休む社員への対応で、会社経営者が最初に行うべきことは、感情的な評価や即断ではありません。最優先すべきは、原因の調査と見極めです。なぜなら、原因を誤認したまま対応すると、会社にとって不利な結果を招きやすいからです。
多くの会社経営者が直感的に思い浮かべるのは、「忙しくなるとサボる」「面倒な仕事を周囲に押し付けたい」という無責任な動機でしょう。実際、そのようなケースが存在することは否定できません。しかし、問題はそれだけではありません。
近年特に増えているのが、忙しさやプレッシャーに対して強い不安や混乱を覚え、精神的に耐えられなくなってしまうタイプの社員です。本人なりに限界を感じ、休むことや連絡を断つことが、自分を守るための行動になっている場合もあります。この場合、本人は「会社を困らせよう」と考えているわけではなく、本能的な回避行動を取っているに過ぎないことも少なくありません。
ここで重要なのは、会社経営者が「サボりだ」と決めつけてしまわないことです。対応能力があるにもかかわらず意図的に休んでいるのか、それとも能力・体力・メンタル面の問題で業務に耐えられないのか。この見極めによって、取るべき対応は大きく変わります。
原因の分析を怠ったまま、注意指導や懲戒処分、さらには退職の話に進んでしまうと、「安全配慮義務を果たしていない」「適切な調査をしていない」として、後から法的に問題視されるリスクも高まります。逆に、原因を丁寧に整理しておけば、会社として合理的な判断をしたことを後から説明しやすくなります。
したがって、忙しい時期の欠勤という事実だけを見るのではなく、その背景にある事情を一度立ち止まって検討することが、会社経営者としての最初の重要な一手になります。
3. 「サボり型」と「対応不能型」を区別する重要性
仕事が忙しくなると休み、連絡も取れなくなる社員への対応を考えるうえで、会社経営者が必ず意識すべきなのが、その社員が「サボり型」なのか、それとも「対応不能型」なのかを区別することです。この区別を誤ると、会社として取るべき対応の方向性が大きくずれてしまいます。
「サボり型」とは、本来は忙しい業務にも対応できる能力や体力があるにもかかわらず、あえて出勤を避け、面倒な仕事を周囲に押し付けようとするタイプです。この場合、問題の本質は能力不足ではなく、勤務態度や責任感の欠如にあります。
一方で「対応不能型」は、業務量やプレッシャーが一定の水準を超えると、精神的・身体的に耐えられなくなってしまうタイプです。本人としては限界を超えており、出勤や連絡そのものが大きな負担になっているケースもあります。この場合、本人の行動は評価や処罰の問題というより、業務適性や配置の問題として整理すべき性質を持っています。
会社経営者として注意すべきなのは、結果だけを見て一律に評価しないことです。「忙しい時期に休んだ」「連絡が取れなかった」という事実は同じでも、その背景が違えば、同じ対応を取ることは合理的ではありません。
仮に「対応不能型」であるにもかかわらず、「サボり型」と決めつけて強い注意指導や懲戒処分を行えば、安全配慮義務との関係で問題が生じる可能性があります。逆に、「サボり型」を甘く扱えば、他の社員の不満が蓄積し、組織全体の規律が崩れていきます。
この段階で重要なのは、結論を急ぐことではなく、「どちらの類型に近いのか」を会社として整理することです。この整理ができていれば、後の面談、注意指導、配置転換、懲戒処分、さらには退職の判断に至るまで、一貫した説明と対応が可能になります。
つまり、「サボり型」と「対応不能型」の見極めは、単なる分類作業ではなく、会社経営者が法的リスクを抑えつつ組織を維持するための、極めて重要な経営判断だと言えます。
4. 対応能力があるのに休む社員への基本姿勢
業務上の対応能力があり、忙しい仕事にも本来は十分対処できるにもかかわらず、あえて忙しい時期に休み、連絡も取れなくなる社員については、会社経営者として明確な姿勢を示す必要があります。このタイプの社員に対して曖昧な対応を取ることは、組織全体に悪影響を及ぼします。
まず前提として、このような行動は「やむを得ない欠勤」ではなく、勤務態度の問題として整理すべきです。忙しい時期に出勤しないという行為は、結果的に他の社員に負担を押し付け、会社の業務運営を妨げる行為だからです。これを黙認すれば、「大変な時期は休んだ方が得だ」という誤ったメッセージが社内に広がりかねません。
会社経営者が取るべき基本姿勢は、「このような行動は許容しない」という立場を、はっきりと示すことです。感情的に叱責する必要はありませんが、「忙しい時期に無断で休むこと」「連絡を断つこと」は、会社として看過できない問題であると明確に伝える必要があります。
ここで重要なのは、いきなり処分や退職の話を持ち出さないことです。対応能力がある社員であれば、まずは正面から向き合い、行動の理由を確認したうえで、会社の考え方とルールを明示することが先決です。この段階を飛ばして強硬な対応に出ると、後から「適切な指導をしていない」と指摘されるリスクが高まります。
一方で、「様子を見る」「今回だけは仕方ない」といった対応を繰り返すのも避けるべきです。その場しのぎの対応は、問題を先送りするだけで、いずれより大きなトラブルに発展します。対応能力があるにもかかわらず同様の行動を繰り返す場合、会社としては段階的に対応を厳格化していく覚悟が必要です。
このタイプの社員への基本姿勢は、「改善の機会は与えるが、無制限に容認はしない」という一点に尽きます。この軸をぶらさずに対応することが、会社経営者として組織を守るうえで極めて重要です。
5. 出勤後の面談・事情聴取が持つ決定的な意味
忙しい時期に休み、連絡も取れなくなっていた社員が出勤してきた場合、会社経営者として最も重要なのが、必ず面談と事情聴取を行うことです。この対応は軽視されがちですが、実務上も法的にも極めて重要な意味を持ちます。
まず理解していただきたいのは、面談を行わずに問題を放置することが、最もリスクの高い対応だという点です。「戻ってきたからとりあえず仕事をさせよう」「蒸し返すと面倒だ」と考えてしまうと、同様の行動が繰り返される可能性が高くなりますし、他の社員にも悪い前例を示すことになります。
面談の目的は、感情的に責め立てることではありません。なぜ休んだのか、なぜ連絡が取れなかったのか、その理由を本人の口から説明させ、会社として事実関係を整理することにあります。この「事実確認」を正面から行うこと自体が、会社として問題を軽視していないという明確なメッセージになります。
実務上は、10分から15分程度でも構いませんので、会議室などで1対1の面談を行うことをおすすめします。その場では、「忙しい時期に無断で休み、連絡が取れなくなる行為は許容できない」という会社の姿勢を、はっきりと言葉にして伝えてください。ここを曖昧にすると、指導としての効果はほとんどありません。
この段階で重要なのは、懲戒処分や退職の話を急がないことです。まずは事情聴取と注意指導をきちんと行い、改善を求める姿勢を示すことが先です。このプロセスを踏んでいれば、後に指導がエスカレートした場合でも、「段階を踏んで対応してきた」と会社側が説明しやすくなります。
逆に、この面談を省略したまま、いきなり処分や退職勧奨に進むと、「指導不足」「話し合いをしていない」と反論されやすくなり、紛争の火種になります。面談・事情聴取は、問題解決のためだけでなく、将来のリスクを抑えるための重要な手続だと理解しておくべきです。
出勤後の面談をきちんと行うかどうかで、その後の展開は大きく変わります。この一点を疎かにしないことが、会社経営者としての実務対応の分かれ道になります。
6. 注意指導から懲戒処分へ進む際の実務ポイント
面談と事情聴取を行い、会社として注意指導をしたにもかかわらず、忙しい時期に休む、連絡が取れなくなるといった行動が改善されない場合、次に検討すべきなのが、注意指導から懲戒処分へと段階的に進める対応です。このプロセスを誤ると、会社側が不利な立場に立たされることになります。
まず重要なのは、注意指導を「口頭で軽く伝えただけ」で終わらせないことです。注意指導は、単なる注意喚起ではなく、「問題行動を特定し、改善を求め、再発した場合の影響を理解させる」ためのものです。いつ、どの行為が問題で、会社として何を問題視しているのかを明確に伝える必要があります。
改善が見られない場合には、厳重注意書などの書面による指導を検討します。書面に残すことで、本人に対する心理的な効果が高まるだけでなく、後に懲戒処分へ進む際の重要な根拠資料にもなります。ここでのポイントは、「感情的な表現」や「人格批判」を避け、事実と会社の評価、求める改善内容を簡潔に記載することです。
さらに問題行動が繰り返される場合、譴責などの懲戒処分を検討する段階に入ります。ただし、懲戒処分は会社にとってもリスクを伴う行為です。処分の重さが行為の内容と釣り合っていない場合や、手続に不備がある場合には、後に争いとなる可能性が高くなります。
この段階に至った場合、会社経営者として注意すべきなのは、「腹に据えかねたから処分する」という姿勢を絶対に取らないことです。あくまで、これまでの指導経過を踏まえ、改善が見られないことに対する合理的な対応として位置づける必要があります。
懲戒処分を検討する場面では、書面の内容や処分の相当性が問題になりやすいため、弁護士の助言を受けながら進めることが現実的です。特に、懲戒処分をきっかけに労働審判や訴訟に発展するケースも少なくありませんので、「ここから先は慎重に進める段階だ」という認識を持つことが重要です。
注意指導から懲戒処分へ進む際の最大のポイントは、一貫性と段階性です。この流れをきちんと踏んでおくことが、会社経営者自身を守ることにもつながります。
7. 忙しい時期に休む社員に任せてはいけない業務
忙しい時期になると決まって休む、あるいは連絡が取れなくなる社員がいる場合、会社経営者として必ず考えなければならないのが、その社員にどのような業務を任せるべきか、任せてはいけないのかという点です。これは懲戒や処分とは別次元の、極めて重要な経営判断です。
結論から言えば、忙しい時期に休まれては困る業務、止まると会社全体に影響が出る業務は、その社員に任せてはいけません。本人の意思や反省の言葉とは関係なく、「実際に忙しい時期に機能しない」という事実がある以上、業務設計を見直す必要があります。
典型的なのは、納期や締切が厳格に決まっている業務、繁忙期に業務量が集中する業務、代替要員の確保が難しい業務です。こうした仕事を、忙しくなると不在になる可能性が高い社員に任せ続けることは、会社経営者自身がリスクを放置しているのと同じです。
特に注意すべきなのが、責任の重いポジションや管理的な役割です。忙しい時期に現場を支えるべき立場の社員が欠勤を繰り返すのであれば、その役割を担わせること自体が不合理になります。管理職や中核業務を任せる対象から外す判断は、感情論ではなく合理的な業務判断として十分に正当化されます。
ここで重要なのは、「罰として仕事を外す」という発想にしないことです。問題は処罰ではなく、業務の安定的な遂行です。忙しい時期に確実に稼働できる人材に重要業務を集約するのは、会社経営者として当然の判断です。
結果として、その社員に任せられる仕事が限定的になる場合もあります。しかし、それは差別や嫌がらせではなく、過去の勤務実態を踏まえた業務配分の問題です。この整理を曖昧にしたままにすると、再び同じ問題が起こり、被害が拡大するだけです。
忙しい時期に休む社員への対応は、注意や処分だけで終わらせめるべきではありません。「この社員に、何を任せるのか、何を任せないのか」を明確に線引きすることが、組織を守るための現実的な対応になります。
8. 配置転換・業務アサインを経営判断として考える
忙しい時期に休む、連絡が取れなくなるといった行動が繰り返される社員については、懲戒処分をするかどうかという発想だけでなく、配置転換や業務アサインの見直しを経営判断として考える視点が不可欠です。この視点を欠くと、同じ問題が何度も再発します。
会社経営者として押さえておくべきなのは、業務の割り当ては「本人の希望」や「これまでの経緯」ではなく、会社にとって合理的かどうかで決めてよいという点です。忙しい時期に安定して稼働できない社員を、繁忙期対応が前提の業務に据え続ける合理性はありません。
このような場合、配置転換や業務内容の変更は、処罰ではなくリスク管理の一環として位置づけるべきです。忙しい時期の負荷が比較的少ない業務、補助的な役割、突発的な欠勤があっても業務全体に大きな影響が出にくい仕事に限定することは、会社として極めて現実的な判断です。
重要なのは、「これまで任せていたから」「本人が嫌がるから」という理由で判断を先延ばしにしないことです。業務の性質と本人の勤務実態が明らかに合っていないのであれば、配置を見直すのは会社経営者の責任でもあります。
もっとも、配置転換をしても、会社内に適した業務が存在しないケースもあります。その場合、「今の業務は任せられないが、代わりにやらせる仕事もない」という状況が生じます。ここまで来ると、単なる業務調整の問題ではなく、雇用継続そのものをどうするかという判断に直面します。
配置転換や業務アサインの見直しは、感情論で行うものではありません。忙しい時期に休むという事実を前提に、「この社員をどこに配置すれば会社全体のリスクを最小化できるか」という視点で整理することが、会社経営者としての冷静な判断になります。
この段階で適切な判断をしておくことが、後に退職勧奨や解雇を検討する場面になった場合でも、「配置の工夫を尽くした」という説明につながり、会社側の立場を強くします。
9. メンタルや体力の問題がある社員への法的配慮
忙しい時期に休み、連絡が取れなくなる社員の中には、怠慢や無責任さではなく、メンタル面や体力面の問題から業務に耐えられない社員が存在します。このタイプの社員への対応は、会社経営者として特に慎重さが求められます。
なぜなら、ここでは「勤務態度」ではなく、「業務適性」や「健康状態」が問題の中心になるからです。本人が忙しい業務に耐えられない状態であるにもかかわらず、無理に同じ業務を続けさせれば、会社の安全配慮義務との関係で問題が生じる可能性があります。
たとえば、繁忙期に強いストレスを感じて動けなくなる、パニック状態になる、体調を大きく崩すといった傾向が明らかであれば、その業務はその社員にとって適性がないと評価せざるを得ません。この場合、「頑張れ」「みんな大変だ」と精神論で押し切ることは、法的にも実務的にも危険です。
会社経営者として取るべき対応は、まずその社員に繁忙期対応が前提となる業務を任せないことです。配置転換や業務内容の変更を検討し、忙しい時期の負荷が比較的少ない仕事に限定することが現実的な選択肢となります。
また、「一時的に休ませれば解決する」と安易に考えるのも危険です。業務の性質上、定期的に忙しくなることが避けられないのであれば、そのたびに休まれる前提の配置は、会社経営として成り立ちません。問題は一過性の体調不良なのか、構造的に業務に耐えられない状態なのかを見極める必要があります。
なお、メンタルや体力の問題がある場合であっても、「連絡が取れない」という点は別問題です。出勤が難しい事情があったとしても、連絡を取ることまで免除されるわけではありません。出勤後には面談を行い、「少なくとも連絡は必ず入れること」を明確に指導しておくべきです。
このような社員への対応は、「守るべき配慮」と「会社運営としての限界」のバランスを取る作業になります。感情論に流されず、業務の実態と本人の状態を踏まえた冷静な判断が、会社経営者には求められます。
10. 退職勧奨・解雇を検討せざるを得ないケースと注意点
これまで述べてきた注意指導、懲戒処分、業務アサインの見直し、配置転換といった対応を尽くしてもなお、忙しい時期に休む、連絡が取れなくなるという問題が解消しない場合、会社経営者としては退職勧奨や解雇を検討せざるを得ない局面に入ります。
まず理解しておくべきなのは、この段階は「懲らしめ」や「排除」の問題ではないということです。会社として、これ以上雇用を継続することが業務運営上困難である、あるいは合理性を欠くという判断に基づくものです。ここを感情論で進めてしまうと、ほぼ確実に紛争になります。
対応能力があるにもかかわらず、注意指導や懲戒処分を重ねても行動が改善されない場合には、職務遂行能力や勤務態度の問題として退職勧奨や普通解雇が検討対象になります。一方で、メンタルや体力の問題により、業務適性が明らかに欠けている場合には、「適性のある業務が社内に存在しない」という整理のもとで判断することになります。
いずれの場合であっても、いきなり「辞めてほしい」「解雇だ」と切り出すのは危険です。これまでどのような指導や配慮を行ってきたのか、配置転換や業務調整を検討・実施したのか、その経緯が極めて重要になります。これらを積み重ねていない状態での退職の話は、会社側にとって非常に不利です。
実務上は、まず退職勧奨を検討し、合意による退職を目指すのが現実的な選択肢となることが多いでしょう。ただし、退職勧奨もやり方を誤ると、「強要された」「追い込まれた」と主張され、紛争化するリスクがあります。言葉選びや進め方には細心の注意が必要です。
普通解雇に踏み切る場合は、さらに慎重さが求められます。解雇は最終手段であり、これまでの対応の積み重ねと合理性が厳しく問われます。この段階では、弁護士のコンサルティングを受けながら進めることが現実的かつ安全です。
忙しい時期に限って休む社員への対応は、会社経営者にとって非常に頭の痛い問題です。しかし、対応を先送りしたり、場当たり的に処理したりすると、最終的にはより大きな負担となって返ってきます。必要な対応を段階的に行い、それでも限界が来た場合には、雇用関係を整理する決断もまた、経営判断の一つだと言えます。
弁護士法人四谷麹町法律事務所 代表弁護士 藤田 進太郎
東京大学法学部卒業。2003年弁護士登録。日本弁護士連合会会員労働法制委員会委員・事務局次長・最高裁行政局との労働審判制度に関する協議会協議員、第一東京弁護士会労働法制委員会委員・研修部会副部会長、経営法曹会議会員・第112回経団連労働法フォーラム報告担当者、労働審判員連絡協議会特別会員、日本労働法学会会員、東京麹町ロータリークラブ会員・2023-24年度幹事。
講演・著作 ／ 「会社経営者のための問題社員対応講座」（YouTube）
日本全国各地の会社経営者の皆様へ
弁護士法人四谷麹町法律事務所代表弁護士の藤田進太郎です。私は、労働問題のストレスから会社経営者の皆様を解放したいという強い思いを持っており、日本全国各地の会社経営者のために、問題社員、労働審判、残業代トラブルなどの労働問題の予防解決に当たっています。問題社員、労働審判、残業代トラブルでお悩みでしたら、弁護士法人四谷麹町法律事務所にご相談ください。事務所会議室での経営労働相談のほか、ZoomやTeamsでのオンライン経営労働相談を実施しています。
最終更新日：2026年2月28日
