問題社員52 仕事の優先順位をつけられない。

動画解説

1. 仕事の優先順位をつけられない社員が会社経営に与える影響

　仕事の優先順位をつけられない社員がいると、会社経営にさまざまな悪影響が生じます。単に「段取りが悪い社員がいる」という話ではなく、業務全体の進行や組織の安定性に直結する問題です。

　優先順位をつけられない社員は、重要度の低い業務に時間をかける一方で、締切や影響の大きい業務を後回しにしがちです。その結果、納期遅れや手戻りが発生し、会社として守るべき約束や信頼を損なうリスクが高まります。

　また、この問題は当該社員だけで完結しません。周囲の社員が「なぜこの仕事が終わっていないのか」「今それをやるべきではないのではないか」とフォローに回ることになり、本来不要な確認や調整が増えていきます。結果として、職場全体の生産性が低下します。

　会社経営者の立場から見れば、現場で起きるトラブル対応に時間を取られることも大きな負担です。本来であれば経営判断や事業全体を考えるべき時間が、個別の進捗確認や指示出しに費やされてしまいます。

　さらに、優先順位をつけられない状態が放置されると、「何を先にやっても注意されない」「誰かが最後に何とかしてくれる」といった空気が職場に広がるおそれがあります。これは組織全体の規律を弱める要因にもなります。

　このように、仕事の優先順位をつけられない社員の問題は、個人の能力や性格の問題にとどまらず、会社経営全体に影響を及ぼす課題です。だからこそ、感覚的に注意するのではなく、経営の視点から整理し、適切な対応を検討する必要があります。

2. 仕事の優先順位づけは成果を出すための基本である

　仕事の優先順位をつけることは、特別な能力ではなく、成果を出すための基本動作です。会社経営者としては、「優先順位を考えるのは仕事ができる人だけ」という認識を改める必要があります。むしろ、優先順位づけができなければ、安定して成果を出すことはできません。

　どれだけ作業量をこなしていても、重要な仕事が後回しになっていれば、評価につながる成果は生まれません。逆に、限られた時間の中で「今、何を最優先でやるべきか」を判断できる社員は、結果として無駄が少なく、安定したパフォーマンスを発揮します。

　多くの業務では、すべてを同時に進めることは不可能です。締切があるもの、影響範囲が大きいもの、失敗すると取り返しがつかないものなど、優先順位を意識しなければならない要素が常に存在します。これを無視して目の前の作業から手を付けるやり方では、必ずどこかで歪みが生じます。

　会社経営者として重要なのは、優先順位づけを「センス」や「経験」に任せきりにしないことです。成果を出している社員が無意識にやっている判断を言語化し、業務の基本として共有しなければ、優先順位をつけられない社員はいつまでも同じところでつまずき続けます。

　仕事の優先順位づけは、能力の高低を測る以前に、「仕事のやり方そのもの」に関わる問題です。この基本が身についていない状態で業務を任せ続けることは、本人にとっても会社にとっても非効率です。

　だからこそ、会社経営者としては、優先順位をつけることを当然の前提として捉え、その重要性を明確に伝える必要があります。優先順位づけを業務の基本として位置づけることが、安定した成果を生み出す組織づくりにつながります。

3. 優先順位をつけられない問題を個人の責任にしてはいけない理由

　仕事の優先順位をつけられない社員がいると、つい「本人の段取り力が低い」「仕事のセンスがない」といった個人の問題として処理してしまいがちです。しかし、会社経営者としては、この考え方に偏りすぎないよう注意が必要です。

　なぜなら、優先順位をつけるためには、前提となる情報や判断基準が必要だからです。どの仕事が重要なのか、どの業務を優先すると会社にどのような影響があるのかが共有されていなければ、社員は正しい判断を下すことができません。優先順位をつけられない背景には、情報不足や指示不足が潜んでいることも少なくありません。

　また、「自分で考えて判断してほしい」という期待が、暗黙のうちに社員に押し付けられているケースもあります。しかし、優先順位づけは経験や会社理解を前提とする判断です。その前提が十分でない社員に、結果だけを求めるのは無理のある話です。

　この問題を個人の資質だけに帰結させてしまうと、会社側が見直すべき点が見えなくなります。結果として、同じ問題が別の社員でも繰り返され、「誰がやっても優先順位を間違える職場」になってしまうおそれがあります。

　会社経営者として重要なのは、「この社員はなぜ判断を誤ったのか」という視点で考えることです。判断材料は十分に与えられていたのか、優先すべき業務は明確だったのか、確認すべきルールは共有されていたのか。これらを検証せずに、本人の問題として処理するのは適切とはいえません。

　優先順位をつけられない問題は、個人の責任だけで片付けると解決しません。会社側の仕組みや伝え方を含めて見直すことが、再発を防ぎ、組織全体の判断力を底上げすることにつながります。

4. 仕事の優先順位づけはマネジメントの問題として捉えるべき

　仕事の優先順位をつけられない社員がいる場合、その原因を個人の能力や意識だけに求めるのではなく、マネジメントの問題として捉える視点が重要です。会社経営者としては、「現場に任せきりになっていないか」「判断基準を明確に示しているか」を一度立ち止まって確認する必要があります。

　優先順位づけには、「会社として何を大事にしているのか」という価値基準が不可欠です。売上を最優先するのか、品質や安全性を重視するのか、顧客対応を優先すべきなのか。この基準が曖昧なままでは、社員が正しい判断をすることはできません。

　特に注意すべきなのは、「現場で判断してほしい」という言葉を便利に使ってしまうことです。判断を任せること自体が悪いわけではありませんが、その前提として、どのような考え方で優先順位をつけるべきかが共有されていなければ、単なる丸投げになります。

　また、優先順位が変わる場面についても、会社側が整理しておく必要があります。通常時と繁忙期、トラブル発生時、急な依頼が入った場合など、状況によって優先順位がどう変わるのかを示していなければ、社員は都度迷うことになります。

　会社経営者として意識すべきなのは、優先順位づけを「個人の判断力の問題」として放置しないことです。どの仕事を先にやるべきかを決めることは、組織運営そのものに関わるテーマであり、マネジメントの役割です。

　優先順位づけをマネジメントの問題として捉え、基準や考え方を明確にすることで、社員の判断は安定します。その結果、現場の混乱が減り、会社全体の業務効率も向上していきます。

5. 重要な業務は会社経営者が明確に指示すべき理由

　仕事の優先順位をつけられない問題に直面したとき、会社経営者として意識すべきなのは、「重要な業務ほど、経営者自身が明確に指示すべき」という点です。すべてを現場の判断に委ねることが、必ずしも合理的とは限りません。

　特に、失敗した場合の影響が大きい業務や、会社の信用・損失に直結する仕事については、優先順位を曖昧にしてはいけません。「分かっているだろう」「普通はこれが先だ」という前提は、優先順位を誤らせる原因になります。

　会社経営者や上位者が優先順位を明確に示さないまま業務を任せると、社員は目の前の作業や取り組みやすい仕事から手を付けがちです。その結果、本来最優先すべき業務が後回しになり、トラブルが発生します。これは社員の判断力の問題というより、指示の出し方の問題です。

　また、「全部大事」「どれも急ぎ」という指示も、実質的には優先順位を示していないのと同じです。優先順位とは、選択であり、線引きです。何を優先し、何を後回しにしてよいのかを言語化しなければ、社員は正しく動けません。

　会社経営者としては、「この業務は最優先」「これは後回しでよい」「これに着手する前に必ず確認する」といった形で、具体的に示すことが求められます。これにより、社員は迷わず動くことができ、無駄な確認や手戻りも減っていきます。

　重要な業務の優先順位を明確にすることは、社員を管理するためではなく、会社を守るための判断です。経営者が責任を持って優先順位を示すことで、現場の混乱を防ぎ、組織として安定した業務運営が可能になります。

6. 失敗させてはいけない仕事を自主判断に任せる危険性

　仕事の優先順位をつけられない社員に対して、特に注意しなければならないのが、「失敗させてはいけない仕事」を本人の自主判断に任せてしまうことです。会社経営者としては、この判断が大きなリスクを生む可能性があることを理解しておく必要があります。

　失敗の影響が軽微な業務であれば、多少の試行錯誤を許容することもできます。しかし、取引先との信用、金銭的損失、安全面などに直結する仕事については、同じ考え方は通用しません。優先順位を誤った結果、取り返しのつかない事態につながる可能性があります。

　にもかかわらず、「経験させた方が成長する」「自分で考えさせたい」という理由で、重要な判断を丸ごと任せてしまうケースは少なくありません。この場合、問題は本人の判断力以前に、任せ方そのものにあります。判断基準や確認ルールが示されていなければ、正しい優先順位をつけることは困難です。

　会社経営者として重要なのは、「任せてよい仕事」と「必ず指示・確認が必要な仕事」を明確に線引きすることです。特に、失敗した場合の影響が大きい業務については、優先順位だけでなく、着手前や途中での確認を義務づけるなど、判断を個人に委ねない仕組みが必要になります。

　この線引きを曖昧にしたまま仕事を任せると、問題が起きたときに「なぜ確認しなかったのか」「なぜ先にやらなかったのか」と、事後的に責任を問うことになります。しかし、それでは再発防止にはつながりません。

　失敗させてはいけない仕事ほど、会社経営者が関与し、判断の枠組みを示す必要があります。自主性を重視することと、リスク管理を怠らないことは別問題です。重要な業務を守るためにも、任せ方と優先順位の決め方を慎重に設計することが求められます。

7. 繰り返し発生する業務に優先順位ルールを設ける考え方

　仕事の優先順位をつけられない問題が繰り返し起きている場合、個別に注意や指示を重ねるだけでは限界があります。会社経営者としては、同じ判断を何度も求める業務については、「ルールとして固定する」という発想を持つことが重要です。

　日常業務の中には、定期的に発生する作業や、似たような判断を求められる場面が少なくありません。こうした業務について、その都度「どれを先にやるか」を考えさせると、優先順位をつけるのが苦手な社員ほど迷い、判断を誤りやすくなります。

　添付テキストにもあるとおり、このような場合は、「迷わせない仕組み」を作ることが有効です。たとえば、「この業務が入ったら他の作業を止めて優先する」「この条件に当てはまる場合は必ず先に処理する」といった形で、判断基準をルール化します。

　ルールを設けることで、優先順位づけを個人の能力に依存させず、誰が担当しても同じ判断ができる状態を作ることができます。これは、優先順位をつけられない社員への配慮であると同時に、業務品質を安定させるための経営判断でもあります。

　また、ルール化することで、「なぜこの仕事を先にやらなかったのか」という事後的な叱責も減らすことができます。事前に基準が示されていれば、評価や指導も客観的に行いやすくなります。

　すべての業務を細かくルール化する必要はありませんが、繰り返し問題が起きている業務については、優先順位を明文化する価値があります。会社経営者としては、注意や指導に頼るのではなく、仕組みで解決できないかという視点を持つことが、長期的な安定につながります。

8. 知識・情報不足が原因で判断できないケースへの対応

　仕事の優先順位をつけられない社員の中には、判断力や意欲の問題ではなく、単純に必要な知識や情報が不足しているケースがあります。会社経営者としては、この可能性を見落とさないことが重要です。

　業務全体の流れや、前後の工程、取引先との関係性などを十分に理解していなければ、どの仕事が重要なのかを正しく判断することはできません。本人としては真面目に取り組んでいるつもりでも、情報が欠けているために、結果として優先順位を誤ってしまうことがあります。

　このような場合に注意したいのは、「それくらい分かっているはずだ」という思い込みです。会社経営者や経験のある社員にとっては常識でも、入社年数が浅い社員や担当業務が限定されている社員にとっては、前提となる情報が共有されていないことも少なくありません。

　対応として重要なのは、優先順位を判断するために必要な情報を明示することです。たとえば、「この業務はどの部署や取引先に影響するのか」「遅れるとどのような問題が生じるのか」といった背景を説明することで、単なる作業ではなく、業務全体の中での位置づけを理解しやすくなります。

　また、口頭での説明だけでなく、業務フロー図や簡単な資料として整理することも有効です。判断に必要な情報が可視化されていれば、優先順位をつける際の迷いが減り、同じミスの繰り返しを防ぐことにつながります。

　仕事の優先順位をつけられないからといって、すぐに能力や姿勢の問題と決めつけるのではなく、「判断に必要な情報は十分に与えられているか」を確認することが、会社経営者としての重要な視点です。適切な情報提供がなされていれば、判断力は自然と改善していくこともあります。

9. 社内独自ルールは明文化しなければ伝わらない

　仕事の優先順位をつけられない原因として、見落とされがちなのが、社内独自ルールが暗黙のまま運用されているケースです。会社経営者としては、「前からそうしている」「言わなくても分かるはず」という前提が、優先順位の判断ミスを生んでいないかを確認する必要があります。

　多くの職場では、過去の経緯や慣習によって、実質的な優先順位が決まっています。しかし、それが明文化されていない場合、新しく入った社員や経験の浅い社員には、その判断基準が伝わりません。結果として、「なぜそれを先にやったのか」「こちらを優先すべきだった」という指摘が後出しになりやすくなります。

　このような状況では、社員は「正解が分からない仕事」を続けることになります。どれだけ真面目に取り組んでも、優先順位を誤ったと評価される経験が重なれば、判断すること自体を避けるようになるおそれもあります。

　会社経営者として重要なのは、優先順位に関わる社内ルールを、できる限り言語化・明文化することです。すべてを細かく定める必要はありませんが、「このケースではこちらを優先する」「この条件に当てはまる場合は必ず上長に確認する」といった最低限の基準は、共有しておくべきです。

　ルールを明文化することで、優先順位の判断を個人の感覚に委ねず、組織として統一することができます。これは、優先順位をつけられない社員への配慮であると同時に、評価や指導を公正に行うための土台にもなります。

　社内独自ルールを暗黙のまま放置することは、混乱を生む原因になります。会社経営者としては、「伝わっているはず」という思い込みを捨て、優先順位に関するルールを明確に示す姿勢が求められます。

10. 優先順位づけはオンザジョブトレーニングで教えるのが効果的

　仕事の優先順位は、座学や一般論だけで身につくものではありません。会社経営者としては、優先順位づけは実際の業務を通じて教える、いわゆるオンザジョブトレーニングが最も効果的であることを理解しておく必要があります。

　優先順位をつけられない社員に対して、「もっと考えて行動してほしい」と伝えても、何を基準に考えればよいのかが分からなければ改善は期待できません。実際の業務の中で、「今はこれを最優先にする」「この仕事は後回しで問題ない」と、その都度判断を示すことが重要です。

　添付テキストにもあるとおり、重要なのは結果だけを評価するのではなく、判断のプロセスを確認することです。「なぜこの仕事を先にやろうとしたのか」「他に選択肢はなかったのか」と問いかけることで、社員は自分の判断を振り返ることができます。

　また、優先順位を誤った場合でも、すぐに叱責するのではなく、その場で修正し、正しい判断基準を伝えることが効果的です。実際の場面と結びつけて説明することで、抽象的な指導よりも理解が深まります。

　会社経営者として意識すべきなのは、オンザジョブトレーニングが「手間のかかる対応」である点です。しかし、この工程を省略してしまうと、いつまでも同じ優先順位ミスが繰り返されます。短期的な効率よりも、長期的な安定を重視する視点が求められます。

　優先順位づけを実務の中で教えることで、社員は徐々に判断基準を身につけていきます。この積み重ねが、現場の混乱を減らし、会社全体の業務品質を底上げすることにつながります。

11. 任せてよい範囲と指示すべき範囲の見極め方

　仕事の優先順位をつけられない社員への対応で、会社経営者が最も迷いやすいのが、「どこまで任せて、どこから指示すべきか」という線引きです。任せすぎれば混乱が生じ、指示しすぎれば動きが鈍くなるため、この判断は非常に重要になります。

　前提として、すべての判断を社員に委ねる必要はありません。特に、優先順位をつける力が十分に身についていない段階では、「判断させること」自体が負担になる場合があります。この状態で任せきりにすると、本人は迷い続け、結果として判断を誤りやすくなります。

　会社経営者として意識すべきなのは、「失敗したときの影響の大きさ」で線を引くことです。失敗しても修正が容易な業務については任せても構いませんが、納期・信用・金銭・安全に影響する業務については、優先順位を含めて指示すべき範囲になります。

　また、「任せる」と「放任」は別物です。任せる場合であっても、「迷ったら必ず確認する」「この条件に当てはまる場合は判断を止める」といったルールをセットで示すことが重要です。これにより、社員は安心して行動でき、判断ミスも減っていきます。

　この線引きを明確にしないまま仕事を進めると、問題が起きたときに「なぜ確認しなかったのか」「なぜ勝手に判断したのか」と、事後的な責任追及になりがちです。しかし、それでは再発防止にはつながりません。

　会社経営者としては、任せてよい範囲と指示すべき範囲を整理し、言語化して伝えることが求められます。この判断基準を共有することで、社員の迷いが減り、優先順位をつける力も徐々に育っていきます。

12. マイクロマネジメントと放任の間にある適切な匙加減

　仕事の優先順位をつけられない社員への対応において、会社経営者が最後に直面するのが、「どこまで関与すべきか」という問題です。細かく指示を出しすぎればマイクロマネジメントになり、任せすぎれば放任になります。この両極端のどちらも、問題を解決することはできません。

　マイクロマネジメントに陥ると、社員は自分で考える機会を失い、指示待ちの姿勢が強まります。一方で、「自主性を尊重する」という名目で放任してしまうと、優先順位をつける力が身についていない社員は、判断できないまま迷い続けることになります。どちらも、会社経営として望ましい状態とはいえません。

　会社経営者として目指すべきなのは、「判断の枠組みは示し、枠の中で任せる」という状態です。何を最優先とするのか、どの場面では必ず確認が必要なのかといった基本的な基準は明確に示し、その範囲内での判断は徐々に任せていく。この段階的な関与が、最も現実的な対応になります。

　また、この匙加減は固定的なものではありません。社員の理解度や経験に応じて、関与の度合いを変えていく必要があります。最初は細かく関与し、判断が安定してきたら一部を任せるといった調整を行うことで、無理のない形で成長を促すことができます。

　それでもなお、一定期間この対応を続けた結果、優先順位をつける力が身につかない場合には、適性の問題を含めた次の判断に進むことになります。重要なのは、「どこまで対応したのか」「何を任せ、何を示してきたのか」を会社として整理できている状態を作ることです。

　仕事の優先順位をつけられない問題は、放置すれば組織全体に影響を及ぼします。会社経営者としては、関与しすぎず、放任もしない、その中間にある現実的な匙加減を見極めながら、段階的に対応していくことが求められます。これが、現場を守り、会社を安定させるための最終的な判断姿勢といえるでしょう。