問題社員133 キレやすい管理職。

動画解説

1. キレやすい管理職が会社経営に与える重大リスク

　キレやすい管理職の問題は、単なる性格の問題ではありません。会社経営者の視点で見れば、組織秩序、業務遂行、法的リスクに直結する重大な経営課題です。

　まず最も分かりやすいのは、コミュニケーションの断絶です。部下が「また怒鳴られるのではないか」と萎縮すれば、必要な報告・相談が滞ります。結果として、問題の早期発見ができず、小さなミスが大きな損失へと拡大する危険があります。

　次に、信頼関係の崩壊です。感情的に怒鳴る、人格を否定するような発言をする、威圧的態度を取るといった行為が常態化すれば、部下との信頼関係は破壊されます。信頼を失った管理職の下では、組織は機能しません。

　さらに深刻なのは、ハラスメントリスクです。キレやすい管理職は、パワーハラスメントに発展する言動を取りやすい傾向があります。一度問題化すれば、社内調査、再発防止措置、損害賠償請求対応など、会社経営者にとって極めて重い負担となります。

　また、職場環境の悪化による離職リスクも見逃せません。優秀な社員ほど、不合理な環境から離れます。「あの上司の下では働けない」という理由で退職が続けば、会社にとっての損失は計り知れません。

　そしてもう一つの重大な問題は、統治構造の崩れです。キレやすい管理職が傍若無人に振る舞い、誰も止められない状況が続けば、「誰が会社を統率しているのか分からない状態」になります。これは会社経営者の統治責任の問題でもあります。

　重要なのは、「多少厳しいが仕事ができるから仕方がない」と安易に容認しないことです。短期的な業績貢献と引き換えに、長期的な組織破壊リスクを抱えることは、経営判断として極めて危険です。

　キレやすい管理職の問題は、放置すればするほど悪化します。半年、一年と経過するうちに、周囲は慣れ、萎縮し、声を上げなくなります。その状態は、健全な組織とは言えません。

　会社経営者として問われているのは、「どこまで許容するのか」という線引きです。組織全体を守るために、どの段階で介入するのかを冷静に判断しなければなりません。

　キレやすい管理職の問題は、単なる感情の問題ではなく、会社の持続可能性に関わる重大な経営リスクなのです。

2. なぜ辞めさせられないのか｜属人化という構造問題

　キレやすい管理職に明らかな問題があるにもかかわらず、会社経営者が強く出られないケースは少なくありません。その最大の理由は、「辞められたら困る」という構造的事情です。

　多くの場合、その管理職の下で業務が属人化しています。特定の取引先との関係、専門的なノウハウ、社内の重要業務の流れなどが、その人物の頭の中や個人的ネットワークに依存している状態です。

　この状態では、仮に問題行動があっても、会社経営者は躊躇します。強く注意すれば反発されるかもしれない。最悪の場合、退職されるかもしれない。その結果、業務が回らなくなるのではないかという恐怖があるからです。

　しかし、ここで冷静に考える必要があります。

　属人化が進んでいるという事実こそが、すでに重大な経営リスクなのです。

　特定の管理職一人に依存する体制は、その人物の退職、病気、対立などによって一瞬で崩壊します。キレやすいという問題とは別に、構造として危険な状態にあります。

　さらに厄介なのは、その管理職が意図的に業務を囲い込むケースです。自分の影響力を維持するために、ノウハウを共有しない、後継者を育てない、部下を意図的に排除する、といった行動が見られることもあります。

　この場合、単に性格の問題ではなく、「支配構造」が生まれている可能性があります。

　会社経営者が本気で対処するためには、まずこの属人化を解消する覚悟が必要です。他の社員を育成する、新規採用を行う、業務マニュアルを整備するなど、時間とコストをかけて依存度を下げていかなければなりません。

　ただし、ここでも注意が必要です。新たに配置した社員が、そのキレやすい管理職から排除される、あるいは精神的に追い込まれて退職してしまうケースも実務上多く見られます。会社経営者が十分に関与し、守る姿勢を示さなければ、育成は成功しません。

　つまり問題は、「キレやすい性格」だけではありません。「辞められたら困る構造」を放置してきた経営体制そのものが問われているのです。

　会社経営者として最初に行うべきは、感情的な叱責ではなく、依存構造の分析です。その人物がいなくても業務が回る体制をどう作るか。この問いから逃げないことが、根本的解決への第一歩となります。

3. 環境整備が最優先｜「辞められたら困る」を解消する方法

　キレやすい管理職への対処を本格的に進めるためには、まず環境整備が必要です。いきなり面談や懲戒に進む前に、「辞められたら困る」という状態をどこまで解消できるかが、会社経営者の最初の勝負どころになります。

　問題の本質は、その管理職の言動だけではありません。「強く出られない構造」が存在していることこそが、より深刻な経営課題です。

　多くのケースでは、業務が属人化しています。その人しか分からない顧客対応、その人しか扱えない業務フロー、その人しか把握していない情報。こうした状態では、会社経営者が正面から指導しようとしても、心理的なブレーキがかかります。

　このブレーキを外すために必要なのが、依存度を下げる取り組みです。

　具体的には、業務の可視化、マニュアル整備、担当の複線化、後継者育成などが挙げられます。ただし、ここで注意しなければならないのは、当該管理職が積極的に協力するとは限らないという点です。

　自らの優位性が脅かされると感じれば、業務を教えない、情報共有を拒む、新しく配置された社員を精神的に追い込むといった行動に出ることもあります。実務上、これは決して珍しい話ではありません。

　そのため、会社経営者が主体的に関与し、新たに配置した社員を守る姿勢を明確に示す必要があります。「任せたからあとは現場で」という姿勢では、失敗する可能性が高いのです。

　特に新規採用の場合は注意が必要です。経験の浅い社員をキレやすい管理職の下にそのまま置けば、早期退職に追い込まれることもあります。一定の経験を持つ人材を採用する、あるいは経営者自身が定期的にフォローするなど、具体的な防御策が求められます。

　ここでのポイントは、「対処する覚悟」を持つことです。依存構造を解消しなければ、本格的な是正措置には踏み込めません。

　環境整備とは、単なる制度作りではありません。会社経営者が主導して、組織の力関係を是正するプロセスです。

　「辞められたら困る」という状態を放置したままでは、いつまで経っても強い対応はできません。まずは構造を変える。その覚悟が、キレやすい管理職問題を解決する出発点になります。

4. 人望があるキレやすい管理職という最難関ケース

　キレやすい管理職の中でも、会社経営者にとって最も厄介なのは、「人望があるタイプ」です。

　単に気性が荒いだけであれば、組織内で孤立していることも多く、対処のハードルは比較的低い場合があります。しかし、業績を上げている、部下から慕われている、カリスマ性がある、といった要素を併せ持つ場合、問題は一気に複雑化します。

　このようなケースでは、会社経営者が強く出た場合に、反発が社内に広がる可能性があります。場合によっては、その管理職が複数の社員を引き連れて退職する事態も想定しなければなりません。

　株式を100％保有している、形式的な権限を持っているというだけでは足りません。実質的な影響力が誰にあるのかという問題が浮上します。いわば「権限はあるが支持が弱い」という状態に陥れば、統治は不安定になります。

　この局面で感情的に対処すると、会社が分断される危険があります。

　まず会社経営者がすべきことは、自らの求心力を高めることです。日頃から公正な判断を積み重ね、困っている社員を守り、誠実な対応を続けることが、長期的な支持基盤を作ります。いざという時に支えてくれるのは、日常の積み重ねです。

　また、いきなり強硬措置に出るのではなく、事実関係を整理し、周囲の声を丁寧に把握することが重要です。人望があるといっても、すべての言動が支持されているとは限りません。ハラスメント的言動に不満を持つ社員が潜在的に存在している場合もあります。

　それでも対立が避けられない場合には、十分な下準備の上で判断する必要があります。場当たり的な対応は最も危険です。

　このタイプへの対処は、単なる労務問題ではなく、経営戦略の問題です。組織の力学を読み誤れば、会社そのものが揺らぎます。

　だからこそ、冷静な分析と準備、そして覚悟が必要です。キレやすいという問題だけに目を奪われず、組織全体のバランスを踏まえた上で判断することが、会社経営者に求められます。

5. まずは面談から｜逃げない経営判断の重要性

　キレやすい管理職への対処において、会社経営者が最初に行うべきことは、面談です。書面や第三者を介する前に、まずは正面から向き合うことが出発点になります。

　ところが実務では、この面談から逃げてしまうケースが少なくありません。「話すとまたキレるのではないか」「面倒なことになるのではないか」と考え、問題を先送りしてしまうのです。しかし、逃げ続ければ状況は確実に悪化します。

　面談の目的は、相手を言い負かすことではありません。何が問題で、どの行動を改めてほしいのかを具体的に伝えることです。

　抽象的に「態度を改めてほしい」と言うのではなく、「部下に対して怒鳴る行為をやめること」「人格を否定する発言をしないこと」など、行動レベルで明確に示す必要があります。

　面談中に相手が感情的になったとしても、こちらが感情で応じてはいけません。会社経営者としては、あくまで冷静に、やるべきことを伝える姿勢を貫くことが重要です。

　最終的な目標は、「行動を改めさせること」です。ここを見失い、単なる口論や力比べになってしまうと、本質から外れてしまいます。

　また、面談の方法についても工夫が必要です。対面が最も効果的な場合もありますし、状況によってはオンライン面談でも十分な効果を得られることもあります。大切なのは、自分が最も冷静に対応できる方法を選ぶことです。

　ここで意識すべきなのは、「証拠作り」を目的にしないことです。証拠を残すことは重要ですが、まず優先すべきは改善です。証拠確保を前面に出すと、相手に不信感を与え、対立を激化させる恐れがあります。

　適切な指導を行った結果として、自然に記録が残るという順序が望ましいのです。

　面談は対処の核心です。ここから逃げれば、厳重注意や懲戒処分も形骸化します。会社経営者として、真正面から向き合う姿勢を示すことが、組織全体へのメッセージにもなります。

　キレやすい管理職の問題は、避けて通れません。まずは面談。ここがすべての出発点です。

6. 証拠作りより行動改善を優先すべき理由

　キレやすい管理職への対応において、会社経営者が陥りやすい誤りの一つが、「証拠を残すこと」を目的化してしまうことです。

　確かに、将来的に懲戒処分や解雇を検討する可能性がある以上、記録を残すことは重要です。しかし、証拠作りを前面に出してしまうと、本来の目的である「行動を改めさせること」が後回しになります。

　面談の場で、最初から録音や書面化を強調しすぎると、相手は防御姿勢を強めます。結果として、対話ではなく対立になります。キレやすい性格の管理職であれば、なおさら逆効果になりやすいのです。

　会社経営者が最優先すべきは、問題行動の是正です。

• 怒鳴る行為をやめさせること
• 人格否定発言を止めさせること
• 威圧的態度を改めさせること

　この目的が達成されれば、それが最良の結果です。懲戒に至らないことこそが成功です。

　証拠は、その過程で自然に整えていくものです。適切な面談を行い、具体的な注意をし、改善を求めた事実を簡潔に記録していく。この順序が重要です。

　証拠を優先しすぎると、形だけの面談、形式的な書面交付になりがちです。その結果、「社長は本気で向き合っていない」という印象を与え、逆に問題を悪化させることもあります。

　また、記録に残る内容が不適切であれば、後に紛争となった際に会社側に不利に働くこともあります。逃げ腰で曖昧な指摘を繰り返しているだけの記録は、むしろ統治能力の弱さを示す証拠になりかねません。

　会社経営者として意識すべきは、「正しく対応した結果として証拠が残る」状態を作ることです。証拠のための対応ではなく、改善のための対応を行う。その結果として、適切な記録が整っていることが理想です。

　キレやすい管理職の問題は、戦略的に進める必要があります。しかし、戦略とは冷酷さではありません。目的を見失わず、順序を誤らないことが、最終的な成功につながります。

　まずは行動を改めさせる。その過程で証拠を整える。この優先順位を誤らないことが、会社経営者に求められる冷静な判断です。

7. 厳重注意書・懲戒処分の正しい使い方と失敗例

　キレやすい管理職への対応が面談だけで改善しない場合、会社経営者としては厳重注意書の交付や懲戒処分を検討する段階に入ります。しかし、ここでの対応を誤ると、問題はさらに複雑化します。

　実務上、よくある失敗は両極端です。

　一つは、何も書面を出さないケースです。面談も曖昧、注意も口頭のみ、正式な警告もなし。これでは、後に問題が深刻化しても「会社は何もしていなかった」と評価されかねません。

　もう一つは、ろくに面談をせず、いきなり厳重注意書や懲戒処分を出してしまうケースです。事実関係の整理も不十分なまま書面を交付すると、内容が抽象的だったり、実態に合っていなかったりします。その結果、本人の反発を招き、組織内対立を激化させることになります。

　重要なのは順序です。

　まずは十分な面談を行い、行動を改めるよう具体的に指導する。その上で、改善が見られない場合に厳重注意書を検討する。この流れを踏むことが、合理性と相当性を担保します。

　厳重注意書の目的は「罰すること」ではありません。あくまで最終警告として、具体的な問題行動を明示し、改善を求めるものです。何が問題なのか、どの行為を改めるべきかを明確に記載しなければ意味がありません。

　懲戒処分も同様です。感情的に「もう許せない」として処分を行うのではなく、問題行動の内容、これまでの指導経緯、会社への影響を総合的に整理したうえで判断します。

　また、処分の重さも重要です。いきなり重い処分に進めば、過重と評価される可能性があります。段階的対応が原則です。

　会社経営者が常に意識すべきなのは、「争われた場合に説明できるか」という視点です。面談記録、指導履歴、書面内容が整合しているかどうかが問われます。

　厳重注意や懲戒処分は、問題行動を改めさせるための手段です。目的はあくまで組織の健全化です。

　順序を誤らず、内容を具体化し、冷静に進めること。それがキレやすい管理職への法的リスクを最小限に抑える実務対応の基本となります。

8. 管理職から外すという人事判断の実務ポイント

　キレやすい管理職への対応として、厳重注意や懲戒処分を行っても改善が見られない場合、会社経営者として検討すべき選択肢の一つが「管理職から外す」という人事判断です。

　ここで重要なのは、感情的な制裁として降格させるのではなく、経営合理性に基づく配置見直しとして整理することです。

　そもそも管理職には、業務遂行能力だけでなく、部下との信頼関係構築、感情コントロール、組織運営能力が求められます。キレやすい性格が業務に重大な支障を与えているのであれば、「管理職としての適性」に疑問が生じるのは当然です。

　会社経営者としては、「優秀なプレイヤー」と「適切な管理職」を区別して考える必要があります。業績を上げる能力が高くても、組織を壊してしまうのであれば、管理職としては不適格と評価せざるを得ない場合があります。

　もっとも、管理職から外す措置は、本人にとって大きな不利益変更となる可能性があります。そのため、慎重な検討が必要です。

　まず整理すべきは、

• なぜ管理職として不適切と判断するのか
• 具体的にどの行動が問題なのか
• これまでどのような是正指導を行ってきたのか

という点です。

　これらを明確にせずに人事異動を行えば、不当な処分だと争われるリスクがあります。

　また、降格に伴う賃金変更がある場合には、就業規則上の根拠や合理性が厳しく問われます。形式だけ整えても、実質的な合理性がなければ紛争リスクは高まります。

　実務上は、まずは面談で管理職としての行動改善を求め、それでも改善が見られない場合に、組織運営上やむを得ない措置として検討する流れが望ましいといえます。

　キレやすい管理職は、管理職解任に対して強く反発することが少なくありません。感情的な対立に発展する可能性もあります。だからこそ、事前準備と戦略設計が不可欠です。

　会社経営者が判断すべきなのは、「この人物を守ること」ではなく、「組織を守ること」です。

　管理職という立場は特権ではありません。組織を健全に運営するための役割にすぎません。その役割を果たせないのであれば、役割を変更するという判断は、経営として十分に合理的な選択肢です。

9. 退職勧奨・解雇を検討すべき場面と法的リスク

　キレやすい管理職に対して、面談、厳重注意、懲戒処分、管理職解任といった措置を講じてもなお改善が見られない場合、会社経営者としては退職勧奨や解雇を視野に入れざるを得ません。

　もっとも、この段階は最も法的リスクが高い局面です。感情的判断は厳禁です。

　まず検討すべきは退職勧奨です。退職勧奨とは、会社側から退職を提案し、合意によって雇用契約を終了させる方法です。合意が成立すれば、法的安定性は比較的高くなります。

　しかし、退職勧奨は「強要」になってはなりません。執拗な説得、威圧的な言動、「応じなければ解雇する」といった断定的表現は、退職強要と評価される危険があります。あくまで冷静に、これまでの指導経緯と改善が見られない事実を説明し、本人の判断に委ねる姿勢が必要です。

　一方、普通解雇を検討する場合は、より厳格な要件を満たす必要があります。

　単に「キレやすい」という性格特性だけでは足りません。

• 具体的なハラスメント行為が繰り返されているか
• 業務遂行に重大な支障が生じているか
• 十分な指導・是正機会を与えたか

　これらが総合的に検討されます。

　特に重要なのは、段階的対応を踏んでいるかどうかです。面談もせず、書面注意もなく、いきなり解雇という対応は、原則としてリスクが極めて高いといえます。

　また、キレやすい管理職が一定の業績を上げている場合、「成果を出しているのに解雇された」という主張をされる可能性もあります。行動面の問題と業績評価を切り分けて整理しておく必要があります。

　会社経営者が常に意識すべきなのは、「争われた場合に説明できるか」という視点です。問題行動の具体性、指導履歴、組織への影響を客観的に整理できているかどうかが、最終的な勝敗を左右します。

　退職勧奨や解雇は最終手段です。しかし、組織を守るために必要な場合も確かに存在します。

　重要なのは、やるべき手順を踏んだ上で判断することです。準備不足の強硬策は、会社を守るどころか、さらなる混乱を招きます。

　経営判断として退職対応に踏み切るのであれば、冷静な事実整理と法的戦略を前提に進めることが不可欠です。

10. 早期対応こそ最大の予防策｜会社経営者の責任

　キレやすい管理職の問題で、実務上もっとも多いのは、「もっと早く対応していればここまで悪化しなかった」というケースです。

　突然、最近になってキレやすくなったという例は多くありません。半年前も、一年前も、何らかの兆候はあったはずです。それを「まあ様子を見よう」「今は忙しいから後回しにしよう」と先送りした結果、問題が固定化し、組織全体に広がっていきます。

　キレやすい言動は、放置するとエスカレートします。周囲が我慢する、見て見ぬふりをする、諦める。そうした空気が定着すると、やがて誰も声を上げなくなります。その状態は、健全な組織とは言えません。

　会社経営者として重要なのは、「厄介だ」と感じた段階で動くことです。小さな違和感の段階で面談を行い、注意し、改善を求める。これだけでも、深刻化を防げるケースは少なくありません。

　問題が拡大してからの対応は、常にコストが高くなります。退職勧奨や解雇に至るような事態は、最終局面です。そこまで進む前に、打てる手は多く存在します。

　また、早期対応は組織へのメッセージにもなります。「問題行動は放置しない」という姿勢を示すことが、他の社員に安心感を与えます。会社経営者が本気で組織を守る姿勢を示すこと自体が、最大の予防策です。

　キレやすい管理職の問題は、避けて通れない経営課題です。しかし、放置しなければ、致命傷になる前に対処することは可能です。

　会社経営者に求められるのは、完璧な判断ではありません。早めに動く決断力です。

　問題が小さいうちに手を打つ。これこそが、組織を守る最も現実的で効果的な方法なのです。

最終更新日2026/2/21