問題社員107 業務知識が多くて傲慢。
目次
動画解説
1. 業務知識が多く傲慢な社員がもたらす経営リスク
業務知識が豊富な社員は、会社にとって貴重な存在です。しかし、その知識を背景に傲慢な態度を取るようになると、状況は一変します。周囲への配慮を欠いた言動が増えれば、職場には不満や緊張が生じ、チームワークが損なわれていきます。
特に問題なのは、その社員本人ではなく、周囲の社員が先に疲弊してしまう点です。「あの人がいるなら一緒に働きたくない」「もう我慢の限界だ」と感じる社員が出てくれば、優秀な人材から先に辞めていく可能性もあります。結果として、会社全体の生産性や士気が大きく低下することになりかねません。
会社経営者として見落としてはならないのは、業務知識の多さが免罪符にはならないという点です。どれほど能力が高くても、組織の中で傲慢な振る舞いが許される状態を放置すれば、それ自体が経営上の重大なリスクになります。まずは、業務知識が多く傲慢な社員の存在が、会社にどのような悪影響を及ぼしているのかを冷静に把握することが、対処の出発点となります。
2. なぜ傲慢な態度が生まれるのかという視点
業務知識が多い社員が傲慢な態度を取るようになる背景には、本人の性格だけでなく、置かれている環境の影響が大きく関わっています。特に、「その人しかできない仕事」「代わりがいない業務」を抱えている状態では、本人の中に無意識の優越感や特権意識が生まれやすくなります。
自分がいなければ仕事が回らない、自分の機嫌を損ねれば会社が困る、そうした状況が続くと、「多少強い言い方をしても許されるだろう」という感覚に陥りやすくなります。これは必ずしも最初から傲慢な人だったというわけではなく、環境が態度を変えてしまったケースも少なくありません。
会社経営者として重要なのは、傲慢な態度を「本人の人格の問題」とだけ捉えないことです。同じ人物であっても、周囲に同程度の知識を持つ社員がいたり、業務が分散されていたりすれば、自然と謙虚な姿勢を取るようになることもあります。傲慢さの原因を環境面からも捉え直すことで、より現実的で効果的な対処が可能になります。
3. 最重要ポイントは属人化の防止
業務知識が多く傲慢な社員への対処において、会社経営者が最も重視すべきポイントは、属人化の防止です。その社員がいなくても業務が回る状態を作れているかどうかで、取れる対応の幅は大きく変わります。
特定の社員しか分からない業務、特定の社員しか扱えない情報が多くなるほど、その社員の発言力は不自然に強くなります。結果として、「自分は特別だ」「多少態度が悪くても許される」という意識が生まれやすくなり、傲慢な言動につながっていきます。
会社経営者としては、「任せると楽だから」「その人にしかできないから」という理由で業務を集中させ続けることのリスクを、改めて認識する必要があります。属人化が進んだ状態では、注意指導すらためらう状況に追い込まれかねません。傲慢な態度を是正するためにも、まずはその前提となる環境、つまり属人化を解消する方向へ舵を切ることが、最も現実的で効果的な第一歩になります。
4. 「主担当」を置きつつ依存しない体制づくり
- 「主担当」を置きつつ依存しない体制づくり
属人化を防止するといっても、「誰も責任を持たない状態」にしてしまうのは現実的ではありません。会社経営者として重要なのは、主担当を置きながらも、その人に過度に依存しない体制を構築することです。
例えば、主担当者は決めつつも、業務内容の7～8割程度は他の社員も把握している状態を目指します。すべてを完璧に理解していなくても、「どのような業務をしているのか」「何が起きているのか」が分かる社員を複数育てておくことが重要です。
このような体制ができていれば、主担当者が休んだ場合でも業務は最低限回りますし、「自分しかできない」という意識も生まれにくくなります。結果として、傲慢な態度を取る心理的土壌そのものを弱めることができます。会社経営者としては、短期的な効率だけでなく、長期的な組織安定を見据えて、主担当とバックアップの関係を意識した体制づくりを進めていくことが重要です。
5. 業務のハードルを下げるという発想
「この業務は高度な知識がないとできない」「この人にしか任せられない」と思い込んでいる仕事でも、実は業務の設計を見直すことで、対応できる人を増やせるケースは少なくありません。属人化を防止するうえで有効なのが、業務そのもののハードルを下げるという発想です。
例えば、暗黙知になっている作業手順を文書化する、判断基準を明確にする、作業を細分化して一部だけでも他の社員が担えるようにするなどの工夫が考えられます。「全部理解しなければできない仕事」から、「一部であれば誰でも対応できる仕事」に切り分けるだけでも、特定の社員への依存度は大きく下がります。
会社経営者として意識すべきなのは、「優秀な人に合わせて仕事を作る」のではなく、「普通の人でも回せる仕事に整える」という視点です。この発想に切り替えることで、業務知識が多い社員が不必要に力を持ち過ぎる状況を防ぎ、結果として傲慢な態度が生まれにくい組織環境を作ることにつながります。
6. テクノロジー活用による属人化対策
属人化を防止する手段として、近年ますます重要性が高まっているのが、テクノロジーの活用です。これまで「経験がないと無理」「この人しかできない」とされてきた業務であっても、仕組みやツールを導入することで、特定の社員に依存しない形に変えられる可能性があります。
例えば、判断を人に委ねていた部分をシステム化する、チェックリストやテンプレートを整備して誰でも一定水準の対応ができるようにする、といった方法が考えられます。業務知識が豊富な社員の頭の中にしかなかった情報を、仕組みとして外に出すことで、業務の再現性が高まります。
会社経営者としては、「うちはまだ早い」「難しそうだ」と決めつけるのではなく、将来的な選択肢として検討を始めることが重要です。テクノロジーの導入は、単なる効率化にとどまらず、傲慢な態度を生みやすい環境そのものを変える効果があります。属人化を構造的に解消する手段として、前向きに活用を検討していくべきでしょう
7. 属人化防止が社員の権利を守る理由
属人化を防止することは、会社経営上のリスク管理という側面だけでなく、社員一人ひとりの権利を守るという意味でも重要です。特定の社員に業務が集中している状態では、「あなたがいないと困る」という理由で、休暇取得や休職、退職といった本来認められるべき選択が制限されやすくなります。
例えば、年次有給休暇を取得しようとした際に、「この時期に休まれると困る」「代わりがいないから無理だ」といった空気が生まれてしまうと、法的に保障された権利であっても、実際には使いにくい職場になってしまいます。これは社員にとっても、会社にとっても健全な状態とは言えません。
業務が特定の人に依存していなければ、誰かが休んでも業務は回ります。その結果、社員は安心して権利を行使でき、会社経営者も「休まれると困る」という不安から解放されます。属人化防止は、傲慢な態度を抑えるための対策であると同時に、働きやすい職場環境を整えるための基盤でもあるという点を、会社経営者としてぜひ意識していただきたいところです。
8. すでに問題が顕在化している場合の基本対応
業務知識が多く傲慢な社員について、すでに職場の雰囲気が悪化している、他の社員から不満が噴出しているといった状態であれば、環境整備だけを静かに進めるのでは足りません。会社経営者としては、現に起きている問題に正面から向き合う必要があります。
まず重要なのは、傲慢な態度を「見て見ぬふり」しないことです。「業務が回っているから」「辞められると困るから」と放置してしまうと、会社としてその態度を容認していると受け取られかねません。その結果、他の社員の不満が蓄積し、組織全体の統制が取れなくなっていきます。
基本対応としては、属人化防止を進めつつ、並行して態度面についての注意指導を行うことになります。問題は業務能力ではなく、あくまで職場での振る舞いであることを明確にしたうえで、どの点が問題で、どのような行動を改めてほしいのかを具体的に伝えることが重要です。環境整備と注意指導を切り離さず、同時進行で進めていくことが、問題を長期化させないための現実的な対応となります。
9. 新たな人材を守りながら育てる必要性
属人化を解消するために新たな人材を配置した場合、会社経営者が特に注意すべきなのは、その人材をきちんと守りながら育てているかという点です。業務知識が多く傲慢な社員がいる職場では、新しく入った社員が標的にされ、結果的に短期間で辞めてしまうケースも少なくありません。
「仕事を教えてもらっているだけ」と見過ごしていると、実態としては過度な叱責や無視、意地悪な言動が繰り返されていることもあります。このような状況を放置すれば、属人化は解消されるどころか、「結局その人しか残らない」という最悪の結果を招きかねません。
会社経営者としては、新たに配置した社員が孤立していないか、過度なプレッシャーを受けていないかを意識的に確認する必要があります。業務を教える役割を任せる場合でも、行き過ぎた言動があれば是正する姿勢を明確に示してください。新しい人材を守ることは、単なる配慮ではなく、属人化防止を成功させるために不可欠な経営判断です。
10. 傲慢な態度に対する注意指導の進め方
業務知識が多い社員に対して注意指導を行う際、会社経営者が最も避けるべきなのは、業務内容そのものについて正面から優劣を争うことです。知識量や専門性で劣っている状態で指導を行うと、「分かっていない社長だ」「的外れだ」と受け取られ、かえって相手を増長させてしまうおそれがあります。
そのため、注意指導の対象は「業務の正しさ」ではなく、「態度」「振る舞い」に絞るのが現実的です。周囲への配慮を欠いた発言、威圧的な言い方、他の社員の意欲を削ぐような態度など、職場秩序に悪影響を及ぼしている行動を具体的に指摘し、改善を求めていきます。
また、注意指導は立ち話や感情的な場面で行うのではなく、会議室などで時間を確保し、面談として実施することが重要です。会社経営者として逃げずに向き合い、組織として許容できない行動が何なのかを明確に伝える姿勢を示すことで、「この会社では何をしても許されるわけではない」というメッセージを伝えることができます。
11. 社長の業務知識が不足している場合の工夫
業務知識が多い社員が傲慢な態度を取っている場合、会社経営者自身がその業務内容を十分に理解できていないことも少なくありません。この状況では、「間違っているところを指摘する」という形の指導は現実的ではなく、かえって相手に付け入る隙を与えてしまうことがあります。
そのような場合に有効なのは、無理に専門分野で勝負しようとせず、指導の軸を「経営者としての立場」に置くことです。業務の細部ではなく、職場秩序、チームワーク、他の社員への影響といった観点から、傲慢な態度が会社全体にどのような悪影響を与えているのかを伝えることに集中してください。
また、社内に十分な知見がない場合には、外部の専門家や第三者の力を借りることも一つの有効な手段です。業務内容の妥当性や進め方について客観的な視点を入れることで、傲慢な社員の発言力を相対化することができます。会社経営者としては、「自分だけで何とかしなければならない」と抱え込まず、使える手段を柔軟に活用する姿勢が重要です。
12. 懲戒処分・退職勧奨を検討すべき局面
傲慢な態度に対して注意指導を行い、属人化防止や体制整備にも取り組んだにもかかわらず、状況が改善しない場合には、会社経営者としてより重い対応を検討せざるを得ない局面に入ります。その代表例が、懲戒処分や退職勧奨です。
まず懲戒処分については、「業務知識が多い」「成果を出している」といった事情があっても、職場秩序を乱す行為が繰り返されていれば検討対象になります。ただし、いきなり重い処分を選択するのではなく、これまでの注意指導の経過、具体的な問題行動、その頻度や影響を整理したうえで、段階的に判断することが不可欠です。
退職勧奨についても、あくまで本人の合意を前提とするものであり、「辞めさせるための圧力」と受け取られないよう細心の注意が必要です。どのような点が改善されなかったのか、なぜ会社としてこれ以上の雇用継続が難しいと判断したのかを、冷静かつ論理的に説明する必要があります。この段階に進む場合には、必ず弁護士に相談し、リスクを踏まえた対応を取ることが、会社経営者自身を守ることにつながります。
13. 業務知識が多く傲慢な社員問題の総括判断
業務知識が多く傲慢な社員への対応は、「優秀だから仕方がない」と放置すればするほど、会社経営者自身の判断の自由度を奪っていきます。辞められると困る、注意すると反発されそうだ、という状態に陥っている時点で、経営上はすでにリスクが顕在化していると考えるべきです。
まず最優先で取り組むべきは、属人化の解消です。その人がいなくても業務が回る体制を作ることで、初めて注意指導や是正措置を冷静に行える環境が整います。同時に、傲慢な態度については「能力とは別の問題」であることを明確にし、職場秩序やチームワークの観点から、段階的に指導を重ねていく必要があります。
それでも改善が見られない場合には、懲戒処分や退職勧奨といった判断に進むことも、会社経営者の責任の一つです。重要なのは、感情や場当たり的な対応ではなく、「やるべきことをやってきた」と説明できる判断の積み重ねです。難しい問題ではありますが、逃げずに向き合い、会社としての健全な状態を取り戻すことこそが、会社経営者に求められる役割と言えるでしょう。
最終更新日2026/2/9
