問題社員51 パフォーマンスが期待レベルに達しない。

動画解説

1. パフォーマンスが期待レベルに達しない社員が生む経営上の問題

　会社経営において、社員のパフォーマンスが期待しているレベルに達していない状態が続くことは、見過ごせない経営上の問題です。単に「仕事が遅い」「成果が出ない」という個別の話にとどまらず、会社全体の業務運営や組織の安定性に影響を及ぼします。

　まず問題になるのは、業務効率の低下です。一人のパフォーマンスが上がらないことで、周囲の社員がフォローに回り、本来の業務に集中できなくなります。結果として、全体の生産性が落ち、「なぜこの仕事にこれだけ時間がかかるのか」という状態が常態化していきます。

　また、現場の不満やストレスが蓄積しやすくなる点も見逃せません。期待どおりの成果が出ない社員を支え続ける状況が続けば、「いつまで面倒を見なければならないのか」「不公平ではないか」といった声が出てくるのは自然な流れです。これを放置すれば、職場の雰囲気が悪化し、別の社員のモチベーション低下や離職につながるおそれもあります。

　会社経営者の立場から見れば、パフォーマンスが上がらない社員への対応に多くの時間と労力を取られること自体が大きな負担です。本来であれば、事業戦略や将来の投資、組織全体の方向性を考えるべき時間が、個別対応に費やされてしまいます。

　このように、パフォーマンスが期待レベルに達しない社員の問題は、本人だけの問題ではなく、会社経営全体に影響を及ぼす課題です。だからこそ、感情的に叱ったり、漫然と様子を見るのではなく、経営の視点から冷静に整理し、対応を検討していく必要があります。

2. パフォーマンスが上がらないことは会社にも本人にも不幸である

　社員のパフォーマンスが上がらない状態が続くと、会社にとって負担になるだけでなく、本人にとっても不幸な状況が生まれます。会社経営者としては、この問題を「成果が出ない社員をどうするか」という一方向の視点だけで捉えるべきではありません。

　会社側の不幸は分かりやすいものです。業務効率が下がり、周囲の社員に負担がかかり、組織全体の生産性が落ちていきます。教育やフォローに時間を割いても成果が見えなければ、「このまま続けて意味があるのか」という疑問が生じるのも自然なことです。

　一方で、本人にとっても、パフォーマンスが上がらない状態は大きなストレスになります。努力しているつもりでも評価されない、周囲に迷惑をかけていると感じる、注意や指導を受け続ける、といった状況が続けば、自信を失い、仕事そのものが苦痛になっていきます。

　添付テキストでも示されているとおり、「最低限の水準に到達するためだけに過剰な労力を払っている状態」は、必ずしも健全とはいえません。その仕事が本人に合っていない場合、どれだけ頑張っても平均的な成果に届かず、常に苦しさを抱えながら働くことになります。

　会社経営者として意識すべきなのは、「雇用を維持していること＝本人のためになっている」とは限らないという点です。パフォーマンスが上がらない状態を長期間放置することは、会社の成長を妨げるだけでなく、本人のキャリア形成にとってもマイナスになる場合があります。

　だからこそ、この問題は感情や情だけで判断するべきではありません。会社にとっても、本人にとっても、今の状態が本当に望ましいのかを冷静に見つめ直すことが、次の対応を考えるための出発点になります。

3. 会社側の問題か、個人の問題かを最初に切り分ける必要性

　社員のパフォーマンスが期待どおりに上がらない場合、会社経営者として最初に行うべきことは、「原因の切り分け」です。会社側に問題があるのか、それとも個人側に主な原因があるのかを整理せずに対応を進めると、的外れな対策になりやすくなります。

　たとえば、業務内容が不明確であったり、指示が抽象的であったり、教育体制が整っていない場合には、社員個人の努力だけではパフォーマンスが上がりません。このような状況で成果が出ないことを、個人の能力や姿勢の問題として扱うのは適切ではありません。

　一方で、業務内容や指示、教育の仕組みが一定程度整っているにもかかわらず、特定の社員だけが継続的に期待水準に達しない場合には、個人側の問題を疑う必要があります。この切り分けを行わないまま、「とにかく指導を強化する」「叱咤激励で乗り切る」といった対応をしても、状況は改善しにくいのが現実です。

　会社経営者が陥りやすいのは、「本人にもう少し頑張らせれば何とかなる」という希望的観測です。しかし、原因が会社側にあるのか、個人側にあるのかを見誤ったまま時間を費やすことは、問題を長期化させるだけでなく、現場の疲弊を招く結果にもつながります。

　だからこそ、パフォーマンスが上がらない状況に直面したときには、感情や印象で判断するのではなく、まずは冷静に原因を整理する必要があります。この切り分けができて初めて、教育指導を続けるのか、業務内容を見直すのか、あるいは別の選択肢を検討するのかといった、次の判断に進むことが可能になります。

4. 個人差が大きい場合に疑うべき「適性」の問題

　会社側の業務設計や指示内容に大きな問題が見当たらないにもかかわらず、特定の社員だけが継続的にパフォーマンスを発揮できない場合、会社経営者として次に検討すべきなのが「適性」の問題です。これは能力の優劣というよりも、「その仕事との相性」の問題と捉えるべきものです。

　人にはそれぞれ、理解の仕方や判断のスピード、得意な作業のタイプに違いがあります。ある仕事では平均以上の成果を出せる人でも、別の仕事では極端に苦戦することは珍しくありません。添付テキストでも示されているとおり、同じ指導をしても結果に大きな差が出る場合には、適性の有無を疑う必要があります。

　この段階で注意すべきなのは、「努力が足りない」「やる気がない」と安易に結論づけないことです。適性が合わない仕事では、本人なりに努力していても成果が出にくく、周囲からは怠慢に見えてしまうことがあります。しかし、実態は「できない」のではなく、「合っていない」だけというケースも少なくありません。

　適性の問題を見誤ると、会社は長期間にわたって非効率な教育指導を続けることになります。本人は苦しみ、周囲は疲弊し、最終的には誰にとっても望ましくない結果に至る可能性があります。この状態を「育成の途中だから」と正当化し続けることは、経営判断として合理的とはいえません。

　会社経営者としては、一定期間指導を行っても改善が限定的であり、他の社員との差が明確な場合には、「この仕事がその社員に合っているのか」という視点を持つことが重要です。適性の問題を早い段階で認識することができれば、次の対応策を現実的に検討することが可能になります。

5. 適性がない仕事が成長を阻害する仕組み

　社員のパフォーマンスが上がらない原因が適性の問題である場合、その仕事を続けさせること自体が、成長を阻害している可能性があります。会社経営者としては、「経験を積めば成長する」という前提が、すべてのケースに当てはまるわけではないことを理解しておく必要があります。

　適性が合わない仕事では、業務の理解に常に時間がかかり、判断や処理のスピードも上がりません。その結果、最低限の水準に到達するまでに過剰な労力を要し、本人は常に「追いつくこと」に精一杯の状態になります。この状況では、新しい知識や応用的なスキルを吸収する余裕が生まれにくく、成長が停滞します。

　また、うまくいかない経験が積み重なることで、自信を失いやすくなる点も問題です。「頑張っても評価されない」「周囲と同じようにできない」という感覚が続けば、挑戦する意欲そのものが低下していきます。結果として、本来であれば伸ばせたはずの能力まで発揮できなくなるケースもあります。

　会社側にとっても、適性が合わない仕事での育成は効率が悪くなります。教育指導に多くの時間と人手をかけても成果が限定的であり、現場の負担が増える一方です。これは「育成している」のではなく、「無理に引き延ばしている」状態といえるでしょう。

　会社経営者として重要なのは、「この仕事を続けることで、この社員は本当に成長できるのか」という視点を持つことです。適性が合わない仕事に固執することは、本人の成長機会を奪い、会社のリソースを消耗させる結果につながります。成長を促すためには、努力を求める前に、仕事そのものが適切かどうかを見直す必要があります。

6. 採用後に適性ミスマッチが判明した場合の基本対応

　採用時には問題がないように見えたものの、実際に業務を任せてみて初めて、パフォーマンスが期待水準に達しないことが分かるケースは少なくありません。会社経営者としては、このような適性ミスマッチが判明した場合に、どのような姿勢で対応するかが重要になります。

　まず前提として、採用後にミスマッチが判明すること自体は、特別な失敗ではありません。短時間の面接や書類選考だけで、業務適性を完全に見抜くことは現実的に不可能です。重要なのは、「ミスマッチが起きた後にどう対応するか」です。

　この段階でやりがちなのが、「せっかく採用したのだから何とか育てなければならない」と考え、無理に同じ仕事を続けさせることです。しかし、適性が合っていない可能性が高いにもかかわらず、同じ業務を続けさせることは、本人にも会社にも負担を蓄積させる結果になりがちです。

　会社経営者として取るべき基本対応は、まず一定期間、教育指導を行いながら、改善の可能性を見極めることです。その際には、「どこまでできるようになれば合格とするのか」という基準を曖昧にせず、具体的な目安を設定する必要があります。漫然と指導を続けるだけでは、判断のタイミングを逃してしまいます。

　そのうえで、改善が限定的である場合には、「この仕事に固執する必要があるのか」という視点に切り替えることが重要です。配置転換や業務内容の見直しなど、別の選択肢を検討することは、逃げでも甘えでもありません。現実を踏まえた経営判断の一つです。

　採用後の適性ミスマッチは、感情や責任感だけで引き延ばすと、問題が大きくなりやすい分野です。会社経営者としては、早い段階で状況を整理し、冷静に次の手を考える姿勢が求められます。

7. まず取り組むべき教育指導と研修の考え方

　採用後にパフォーマンスが期待水準に達していないことが判明した場合、会社経営者として最初に検討すべき対応は、教育指導と研修です。ただし、ここで注意しなければならないのは、「とりあえず研修に出す」「一般的な教育を受けさせる」といった形式的な対応では、問題が解決しないことが多いという点です。

　添付テキストでも示されているとおり、重要なのは「何ができていないのか」を具体的に把握したうえで、その点に絞った指導を行うことです。業務全体を一括りにして教育するのではなく、理解が不足している工程や判断が求められる場面を特定し、そこに焦点を当てる必要があります。

　また、教育指導や研修は、「受けさせれば終わり」では意味がありません。研修内容が実際の業務にどう結びつくのか、現場でどう使うのかを確認しなければ、受講しただけで終わってしまいます。特に、理解力や処理能力に課題がある社員の場合、抽象的な説明や座学中心の研修では、効果が限定的になりがちです。

　会社経営者として意識すべきなのは、教育指導の目的が「成長の可能性を見極めること」にもあるという点です。一定期間、適切な指導や研修を行ったうえで改善が見られるのであれば、その社員は育成対象として検討する余地があります。一方で、十分な機会を与えても変化が見られない場合には、別の判断に進むための材料になります。

　教育指導や研修は、問題を先送りするための手段ではありません。あくまで、現状を正確に把握し、次の経営判断につなげるためのプロセスです。会社経営者としては、「何のために教育するのか」という目的を明確にしたうえで、無駄のない形で取り組むことが求められます。

8. 抽象的な指示が通用しない社員への具体的な教え方

　パフォーマンスが期待水準に達しない社員に対して、会社経営者や指導する側が陥りやすいのが、抽象的な指示で済ませてしまうことです。「しっかり考えて」「もっと主体的に」「このくらいは自分で判断してほしい」といった表現は、一定の能力や経験がある社員には通じても、そうでない社員にはほとんど意味を持ちません。

　添付テキストでも示されているとおり、このタイプの社員は、何をどこまでやれば合格なのかが分からないまま仕事をしています。その結果、本人なりに考えて動いたつもりでも、会社が求めている水準とはズレた行動になり、「なぜできないのか」という評価につながります。

　このような場合に必要なのは、指示をできる限り具体化することです。「何を」「いつまでに」「どの状態になっていれば良いのか」を明確にし、判断が必要なポイントについても、「ここは自分で判断していい」「ここは必ず確認する」と線を引く必要があります。曖昧さを残したままでは、理解力に課題がある社員ほど迷ってしまいます。

　また、言葉だけで説明するのではなく、実際にやって見せる、過去の具体例を示す、チェックリストを作るといった工夫も有効です。抽象論ではなく、行動レベルまで落とし込むことで、初めて「言われたとおりにやる」という状態に近づきます。

　会社経営者として意識すべきなのは、具体的に教えることは「甘やかし」ではないという点です。理解できない状態のまま任せる方が、結果的に本人にも会社にも負担を残します。抽象的な指示が通用しない段階では、徹底して具体化することが、現実的で合理的な対応になります。

9. 行動を観察し、その場で修正する指導の重要性

　抽象的な指示を具体化してもなお、パフォーマンスが期待水準に達しない場合、次に重要になるのが「実際の行動を観察すること」です。会社経営者としては、結果だけを見て評価するのではなく、そこに至るまでの行動プロセスに目を向ける必要があります。

　パフォーマンスが上がらない社員の場合、どこで判断を誤っているのか、どの工程を飛ばしているのかを本人自身が把握できていないことが多くあります。そのため、ミスが起きた後に説明しても、「なぜそれが問題なのか」を十分に理解できず、同じことを繰り返してしまいます。

　このような場合には、実際の業務を行っている場面を見ながら、「ここで止まる」「この確認を入れる」「この順番は変えてはいけない」と、その場で修正する指導が効果的です。事後的な反省よりも、行動の最中に修正を入れる方が、本人の理解につながりやすくなります。

　もちろん、この方法は時間と手間がかかります。付き添って見なければならず、指導する側の負担も大きくなります。しかし、結果だけを見て何度も同じ注意を繰り返すよりも、長期的には効率的な場合が少なくありません。行動を観察することで、「どこまでなら一人で任せられるのか」という判断材料も得られます。

　会社経営者として意識すべきなのは、この工程が「育成のため」だけでなく、「今後の判断のため」にも重要だという点です。行動を観察し、修正を重ねても改善が見られないのであれば、その仕事自体が合っていない可能性をより強く疑うことになります。

　行動を見ずに結果だけで判断すると、問題の本質を見誤ります。現場での動きを直接確認し、その場で修正する。この積み重ねが、適切な育成にも、次の経営判断にもつながっていきます。

10. 定型業務から始めて段階的に難易度を上げる考え方

　パフォーマンスが期待水準に達していない社員に対して、いきなり通常レベルの業務を求めることは、現実的な対応とはいえません。会社経営者としては、「何ができないか」だけでなく、「どこからならできるのか」を見極めたうえで、業務の難易度を調整する発想が必要になります。

　添付テキストでも示されているとおり、まずは判断要素が少なく、手順が明確な定型業務から任せることが基本です。成功体験を積ませることで、業務の流れや基準を理解しやすくなり、次のステップへ進む土台をつくることができます。

　一方で、最初から複雑な判断や応用を求めると、本人は何が正解か分からないまま動くことになり、失敗が続きます。その結果、「どうせ自分はできない」という意識が強まり、指導の効果も下がってしまいます。これは本人にとっても、会社にとっても望ましい状態ではありません。

　会社経営者として重要なのは、段階を踏んで業務の難易度を上げていくことです。定型業務が安定してできるようになった段階で、判断ポイントを一つ追加する、対応範囲を少し広げるといった形で、負荷を調整していきます。この過程で、どこまでなら任せられるのかが明確になります。

　また、この方法は「育成のため」だけでなく、「見極めのため」にも有効です。段階的に任せてもなお、一定水準を超えられない場合には、その仕事自体が適性に合っていない可能性が高いと判断できます。逆に、想定以上に早く対応できるようになるケースもあり、評価を見直す材料にもなります。

　定型業務から始め、段階的に難易度を上げる。この考え方を取ることで、無理のない育成と、冷静な経営判断の両立が可能になります。次の判断に進むためにも、拙速ではなく、段階を踏んだ対応を意識することが重要です。

11. 育成を支える管理職・先輩社員への配慮と評価

　パフォーマンスが期待水準に達しない社員を育成する過程では、本人以上に負担を背負うのが、管理職や先輩社員です。会社経営者としては、この現実を正面から受け止め、育成を「現場任せ」にしない姿勢が求められます。

　日常業務をこなしながら、指示を細かく出し、行動を観察し、その都度修正を入れる対応は、想像以上にエネルギーを消耗します。時間的な負担だけでなく、「なぜ自分がここまでやらなければならないのか」という精神的な負担も積み重なっていきます。

　この状態を放置すると、指導する側のモチベーションが低下し、「もうこれ以上は無理だ」「関わりたくない」といった感情が生まれやすくなります。結果として、育成が形骸化したり、別の優秀な社員が疲弊して離職を考えたりするなど、新たな経営リスクを生むことにもなりかねません。

　会社経営者として重要なのは、育成を担う社員の負担を正当に評価し、配慮することです。業務量の調整、役割分担の見直し、評価制度での加点など、形はさまざまですが、「会社として理解している」「任せきりにしていない」というメッセージを示すことが不可欠です。

　また、育成が長期化する場合には、「いつまで続けるのか」「どの水準まで到達すれば一区切りとするのか」といった判断基準を、会社として共有しておく必要があります。終わりの見えない育成は、指導する側を最も疲弊させます。

　社員の成長を支える体制を維持するためには、育成される側だけでなく、育成する側にも目を向けることが欠かせません。会社経営者として、現場の負担を把握し、適切に評価・調整することが、組織全体の安定につながります。

12. 適正配置・配置転換を検討する際の視点

　教育指導や業務の調整を行っても、パフォーマンスが期待水準に達しない状態が続く場合、会社経営者として検討すべき次の選択肢が、適正配置や配置転換です。ここで重要なのは、「今の仕事が合っていない＝その社員が不要」という短絡的な発想に陥らないことです。

　添付テキストでも示されているとおり、人にはそれぞれ向き不向きがあります。判断力や応用力が求められる仕事では成果が出なくても、定型的な作業や役割が明確な業務であれば、安定して力を発揮できる場合もあります。仕事を変えることで、評価が大きく変わるケースは決して珍しくありません。

　配置転換を検討する際には、「空いている部署に回す」という考え方ではなく、その仕事で何が求められるのかを整理する必要があります。スピードなのか、正確さなのか、対人対応なのか、あるいは継続力なのか。求められる要素と本人の特性が、ある程度一致しているかを冷静に見極めることが欠かせません。

　一方で、会社の規模や業務内容によっては、社内に適した仕事が見当たらないケースもあります。その場合、無理に居場所を作ろうとすると、結局は過度なフォローを前提とした働き方になり、現場の負担が解消されません。これは、会社にとっても本人にとっても健全な状態とはいえません。

　会社経営者としては、「どこかに配置できるか」だけでなく、「配置した結果、会社と本人の双方にとってプラスになるか」という視点で判断することが重要です。適正配置や配置転換は、問題の先送りではなく、現実を踏まえた経営判断の一つです。

　それでも適した配置が見つからない場合には、次の選択肢を検討する段階に入ります。重要なのは、情や惰性で判断を引き延ばさず、会社と本人の将来を見据えた決断を行うことです。これもまた、会社経営者に求められる重要な判断の一つといえるでしょう。