問題社員139 一般職にばかり電話を取らせるのは不公平だと主張する。

動画解説

1. 「不公平だ」という主張の本当の意味を見極める

　「一般職にばかり電話を取らせるのは不公平だ」という主張を受けたとき、会社経営者が最初に行うべきことは、感情的に反応することではありません。まず確認すべきは、その社員が言う**「不公平」の意味**です。

　一口に不公平と言っても、その中身は大きく異なります。

　一つは、「負担が重すぎる」という趣旨です。一般職の電話対応が過重であり、総合職に余裕があるように見えるのに手伝ってくれないのはおかしい、という不満です。この場合の本質は制度批判ではなく、業務負担の偏りへの不満です。

　もう一つは、「そもそも一般職と総合職の区分自体がおかしい」という制度そのものへの異議です。この場合は単なる負担軽減要求ではなく、人事制度の根幹に対する問題提起になります。

　両者はまったく性質が異なります。前者は運用の問題であり、後者は制度設計の問題です。

　会社経営者がここを見誤ると、本来は一時的な負担調整で解決できる問題を、不要な制度改編の議論に発展させてしまう危険があります。逆に、制度そのものへの不満を単なる愚痴と軽視すれば、組織内に不公平感が蓄積します。

　重要なのは、主張の背景にある真意を丁寧に確認することです。

　「負担がつらいのか」
　「制度そのものが納得できないのか」

　会社経営者としては、まずここを整理しなければ、適切な経営判断はできません。

　問題の本質を見極めることこそが、不要な混乱を防ぐ第一歩です。

2. 負担軽減要求か制度否定かで対応は全く異なる

　「不公平だ」という主張の中身が何であるかによって、会社経営者が取るべき対応は大きく変わります。

　もしその趣旨が「電話対応の負担が重い」「忙しすぎる」というものであれば、問題の本質は業務量の適正配分です。この場合、制度を変える必要は必ずしもありません。まずは現状の業務負担を把握し、過重になっていないかを検証することが優先されます。

　一方で、「一般職と総合職の区分自体が不公平だ」「電話対応は全員が平等にやるべきだ」という主張であれば、それは制度そのものへの異議です。この場合は一時的な応援や手伝いでは解決しません。恒常的な業務分担の変更を求めていることになります。

　この二つを混同すると、経営判断を誤ります。

　負担軽減が目的であれば、

• 人員配置の見直し
• 一時的な応援体制
• 業務効率化の工夫

といった対応で足りる可能性があります。

　しかし制度否定の場合は、人事制度・評価制度・賃金体系との整合性まで検討しなければなりません。思いつきで「では全員で電話を取りましょう」と決めれば、総合職として採用し、中核業務を担わせている前提が崩れる恐れがあります。

　会社経営者にとって制度設計は、単なる業務分担の話ではありません。採用戦略、育成方針、生産性設計と直結する経営判断です。

　だからこそ、「とりあえず丸く収める」対応は危険です。

　まずは主張の本質を確認し、それが運用レベルの問題なのか、制度レベルの問題なのかを峻別する。この整理なくして、適切な判断はできません。

3. 一般職の電話対応負担をどう調査・評価するか

　負担軽減要求である可能性が高い場合、会社経営者としてまず行うべきは、感覚ではなく事実の把握です。

　「忙しそうに見える」「大変だと言っている」という印象論で判断してはいけません。実際にどの程度の業務負担が発生しているのかを具体的に確認する必要があります。

　重要なのは、電話対応が単に「忙しい」のか、それとも業務に支障が生じるレベルの過重負担なのかという点です。

　たとえば、電話対応の頻度やピーク時間帯、他業務との重複状況を確認します。電話を取ることで本来の担当業務が滞っているのか、それとも一定の範囲で回っているのか。この実態把握なしに判断を下すのは危険です。

　さらに重要なのが、休憩時間の確保状況です。昼休憩が実質的に取れていない、電話対応のために断続的に中断されている、といった状況であれば問題は深刻です。労働基準法上の休憩付与義務に抵触する可能性も出てきます。

　一方で、業務時間中に忙しく働いているというだけでは、直ちに「不当な負担」とは言えません。仕事時間中に業務を行うのは当然だからです。

　会社経営者として問われるのは、「負担があるかどうか」ではなく、「過重であるかどうか」です。

　調査の結果、明らかに人員不足で電話対応が回っていないのであれば、人員補充や応援体制の検討が必要になります。逆に、業務が適切に回っているのであれば、制度自体に問題はない可能性が高いといえます。

　不公平感への対応は、まず実態把握から始まります。事実に基づく判断こそが、会社経営者の冷静なリーダーシップを示すものです。

4. 休憩時間確保と労基法リスクの確認ポイント

　一般職の電話対応が「不公平だ」との主張に発展している場合、会社経営者として必ず確認すべきなのが、休憩時間が適切に確保されているかどうかです。

　電話対応は突発的に発生する業務であり、休憩中であっても呼び出される、あるいは落ち着いて食事ができないという状況が起こり得ます。形式上は休憩時間が設定されていても、実質的に自由利用ができていないのであれば問題です。

　労働基準法では、一定時間以上労働させる場合には休憩を与える義務があります。しかも、その休憩は「労働から完全に解放された時間」でなければなりません。電話が鳴ればいつでも対応しなければならない状態であれば、それは実質的に休憩とは評価されにくいのです。

　会社経営者としては、まず実態を確認する必要があります。休憩が中断されていないか、電話当番が固定化していないか、交代制が機能しているか。ここを曖昧にすると、単なる不満問題ではなく、法令違反リスクへと発展します。

　一方で、休憩が確実に確保され、業務時間内に収まっているのであれば、直ちに違法という話にはなりません。その場合は、あくまで業務配分の合理性の問題として整理できます。

　重要なのは、「忙しい」という感覚的な議論ではなく、法令を満たしているかどうかという客観基準で確認することです。

　電話対応問題は軽く見られがちですが、休憩時間の確保を誤ると労基署対応や未払賃金問題に発展する可能性があります。会社経営者としては、感情論ではなく、法令遵守の観点から冷静に点検することが不可欠です。

5. 総合職に電話を手伝わせる判断の経営的影響

　一般職の負担が一定程度重いと判明した場合、「総合職にも電話を取らせればよいのではないか」という発想が出てきます。会社経営者としては一見、最も簡単な解決策に見えるかもしれません。

　しかし、この判断は慎重に行う必要があります。なぜなら、業務分担は生産性設計そのものだからです。

　総合職が担っている業務が、企画・営業・管理などの中核業務である場合、そこには高度な集中力と継続的思考が求められます。電話対応のような突発業務が頻繁に割り込むと、業務の中断が生じ、パフォーマンスが低下する可能性があります。

　いわゆるマルチタスクは、能力の高低に関わらず効率を下げる傾向があります。自分では「同時にこなせる」と感じていても、実際には集中の分断が生じ、生産性が落ちていることは珍しくありません。

　会社経営者が考えるべきは、「公平感」だけではありません。会社全体の成果にどう影響するかという視点です。

　仮に総合職が電話対応に時間を割くことで、売上や重要プロジェクトの進行に影響が出るのであれば、それは本末転倒です。一般職の負担軽減のために、より大きな経営的損失を生む可能性があるからです。

　もちろん、人手不足が深刻で電話対応が回らないのであれば、応援体制を組むことは現実的な選択肢になります。しかしそれはあくまで暫定措置であり、制度変更とは別次元の判断です。

　会社経営者としては、「誰がどの業務に集中すべきか」という役割設計の原則を崩さないことが重要です。

　短期的な不満解消だけで判断するのではなく、組織全体の生産性と戦略との整合性を見極めた上で決断することが求められます。

6. マルチタスクが生産性に与える影響

　総合職にも恒常的に電話対応を担わせるべきだ、という制度変更要求が出た場合、会社経営者が最も慎重に考えるべきなのがマルチタスクの問題です。

　電話対応は突発的に発生します。一方で、企画立案や営業戦略の構築、顧客対応の準備といった業務は、一定時間の集中を前提としています。これらが同時に求められると、思考が分断されます。

　多くの研究でも指摘されているとおり、人は同時並行で複数業務をこなしているつもりでも、実際には高速で業務を切り替えているにすぎません。その都度、思考の再起動が必要になり、見えない時間ロスが蓄積します。

　会社経営者として考えるべきは、「公平感」よりも「成果への影響」です。

　総合職に電話対応を恒常的に組み込めば、一見業務は平等になります。しかしその結果、重要案件の進行が遅れたり、営業成果が低下したりすれば、本来守るべき企業価値が損なわれます。

　そもそも一般職と総合職の区分は、役割分担による効率化を前提として設計されているはずです。電話対応を集中的に担うことで、他の社員が中核業務に集中できる構造になっているのであれば、それには合理性があります。

　もちろん、一般職の負担が過重であれば是正は必要です。しかし、制度全体の設計思想を崩してまで形式的平等を追求することが、本当に合理的かどうかは慎重に検討しなければなりません。

　会社経営者に求められるのは、「見た目の公平」ではなく、「組織全体の最適」です。

　制度変更は一度行えば後戻りが難しくなります。だからこそ、マルチタスク化による生産性低下のリスクを冷静に見極めた上で判断する必要があります。

7. 人手不足の場合の現実的対応策（採用・配置転換・外注）

　調査の結果、一般職の電話対応が明らかに過重であり、業務に支障が生じている場合、会社経営者は現実的な解決策を検討しなければなりません。

　最も基本的なのは人員補充です。一般職の採用を強化することで、役割分担の前提を維持したまま負担を軽減できます。もっとも、採用市場の状況によっては即時の補充が難しい場合もあります。その場合には、短期的な応援体制や、他部署からの配置転換を検討することになります。

　ただし、ここでも注意すべきは「恒常化させない」ことです。総合職が一時的に電話対応を支援することはあり得ますが、それが常態化すると、制度設計そのものが曖昧になります。

　もう一つの選択肢は、外部委託の活用です。電話代行サービスなどを活用すれば、社員の集中環境を守ることができます。もちろん、業務内容によっては機密性や専門性の問題から外注が難しいケースもありますが、検討する価値はあります。

　会社経営者が陥りがちなのは、「内部で何とかしなければならない」という思い込みです。しかし、人手不足が慢性化しているのであれば、業務のやり方そのものを見直す発想も必要です。

　重要なのは、単に不満を抑えることではなく、持続可能な業務体制を構築することです。

　そのためには、採用、配置転換、外注といった複数の選択肢を比較し、会社全体の生産性とコストのバランスを踏まえて判断することが求められます。

　目先の不公平感に振り回されるのではなく、長期的な経営視点で体制を再設計することが、会社経営者に求められる姿勢です。

8. 「区分自体が不公平」という主張への慎重な向き合い方

　「一般職と総合職という区分そのものが不公平だ」という主張が出た場合、会社経営者としては極めて慎重な判断が必要です。

　これは単なる業務負担の問題ではなく、人事制度の根幹に対する問題提起だからです。

　一般職と総合職の区分は、通常、役割・責任範囲・処遇・将来的なキャリア設計を前提に構築されています。電話対応をどちらが担うかという一点だけで設計された制度ではありません。

　したがって、「電話は全員平等に取るべきだ」という理由だけで区分を事実上解消するような運用を始めると、制度全体の整合性が崩れるおそれがあります。

　会社経営者として考えるべきは、

• 賃金体系との整合性
• 評価制度との関係
• 採用時の説明内容
• 既存社員の期待利益

といった広範な影響です。

　制度は、周囲の社員がそれを前提として行動しているからこそ機能します。思いつきで変更すれば、混乱と不信を招きます。

　もっとも、不満の背景に「挑戦機会が与えられていない」という事情がある場合もあります。そのような場合には、総合職への登用機会を一定程度開くなど、制度の枠内で不公平感を緩和する方法を検討する余地はあります。

　重要なのは、制度そのものを直ちに否定するのではなく、その主張が本当に制度改編を要するレベルなのかを見極めることです。

　会社経営者に求められるのは、感情に流されない構造的思考です。制度変更は最後の手段であり、慎重な検討と周到な説明を前提とすべき経営判断です。

9. 制度変更を行う場合の説明責任と社内混乱リスク

　仮に会社経営者として、一般職と総合職の業務分担を見直す、あるいは電話対応の在り方を恒常的に変更するという判断を行うのであれば、最も重要なのは説明責任です。

　制度は単なる業務ルールではありません。採用時の説明、賃金水準、評価基準、将来のキャリア形成と密接に結びついています。社員はその前提を信頼して入社し、働いています。その前提を変更するのであれば、十分な理由と丁寧な説明が不可欠です。

　思いつきで運用を変えると、「なぜ今さら」「自分の立場はどうなるのか」といった不安が広がります。特に総合職として中核業務に専念する前提で働いている社員にとっては、役割の変更は評価や成果への影響を直ちに想起させます。

　会社経営者が見落としがちなのは、制度変更は一部の不満を解消する一方で、別の層に新たな不満を生む可能性があるという点です。形式的な平等を実現しても、生産性の低下や役割意識の混乱が生じれば、組織全体にとってはマイナスになりかねません。

　したがって、制度変更を検討する場合には、その目的が明確でなければなりません。単に声の大きい不満に応じるのではなく、会社の理念や中長期戦略と整合するかどうかを軸に判断すべきです。

　さらに、変更内容を段階的に導入するのか、経過措置を設けるのかといった設計も重要になります。拙速な決定は、かえって組織の信頼を損ないます。

　会社経営者に求められるのは、目先の公平感ではなく、制度の安定性と組織の持続性を守る視点です。制度に手を入れる以上、その影響範囲を十分に見極め、説明と納得のプロセスを経ることが不可欠です。

10. 不満を放置した場合の組織リスクと専門家活用の重要性

　「一般職にばかり電話を取らせるのは不公平だ」という主張を、単なる愚痴や個人的不満として放置することは危険です。会社経営者にとって問題なのは、その主張が正しいかどうかだけではありません。不満が組織内に蓄積すること自体がリスクなのです。

　不公平感が解消されないまま残ると、やがて「どうせ意見を言っても無駄だ」という諦めに変わります。その結果、モチベーションの低下、協力姿勢の希薄化、優秀な人材の流出といった形で、目に見えない損失が生じます。

　また、休憩時間が確保されていないなど法令違反の芽がある場合には、労基署対応や未払賃金問題へと発展する可能性もあります。さらに、制度変更を拙速に行えば、別の社員から「説明が不十分だ」「不利益変更だ」と争われるリスクも生じます。

　会社経営者として重要なのは、不満の声をきっかけに、業務実態・制度設計・法令遵守状況を総点検することです。問題がなければ、その合理性をきちんと説明すればよいのです。問題があるならば、修正すればよいのです。

　感情的対立を避けつつ、経営判断として整理する。この姿勢が組織の信頼を守ります。

　もし、負担軽減対応の範囲にとどめるべきか、制度変更に踏み込むべきかの判断に迷う場合や、処遇・評価との整合性に不安がある場合には、早期に専門家へ相談することが安全です。

　当事務所では、会社経営者の立場から、制度設計・労務管理・法的リスクを踏まえた現実的な対応策をご提案しています。問題が深刻化する前の段階でご相談いただくことが、結果として会社を守る最善策になります。

最終更新日2026/2/24