問題社員98 気に食わないことがあると拗ねて帰宅してしまう。

動画解説

1. 気に食わないと帰宅してしまう社員が抱える本質的な問題

　不満があると仕事を投げ出し、そのまま帰宅してしまう社員がいる場合、会社経営者としては強い違和感や危機感を覚えるのが当然です。これは単なる勤務態度の問題ではなく、労働契約の根幹に関わる重大な問題だからです。

　労働契約とは、会社が賃金を支払い、社員が労務を提供することを約束する契約です。気分が乗らない、納得できないことがあるという理由だけで業務を中断し帰宅する行為は、この労務提供義務を一方的に放棄している状態と言えます。

　この点を曖昧に扱ってしまうと、「不満があれば仕事をやめてもよい」「感情を優先しても許される」という誤ったメッセージを職場全体に発信することになります。その結果、他の社員の規律意識が低下し、組織としての統制が取れなくなるリスクが高まります。

　一方で、このような行動を取る社員の多くは、本人なりの理由や感情を抱えています。自分の感情をうまくコントロールできず、衝動的に行動してしまうケースも少なくありません。特に若い世代では、その傾向が強く表れることがあります。

　重要なのは、「理由があること」と「許されること」は別だという点です。どれだけ本人に不満や事情があったとしても、業務を放棄して帰宅する行為自体が正当化されるわけではありません。会社経営者としては、この線引きを明確にしておく必要があります。

　この問題を感情論で「子供じみている」「困った社員だ」と片付けてしまうと、本質を見誤ります。問題の本質は、感情のコントロールができない状態で、労働契約上許されない行動が繰り返されている点にあります。

　だからこそ、このタイプの問題は、放置するのでも、感情的に叱責するのでもなく、契約と秩序の問題として冷静に整理し、段階的に対応していく必要があります。それができるかどうかが、会社経営者としてのマネジメント力を問われるポイントになります。

2. 「子供じみている」で片付けてはいけない理由

　不満があると仕事を投げ出して帰宅してしまう社員を見て、「子供じみている」「社会人として未熟だ」と感じる会社経営者は少なくありません。その感覚自体は自然ですが、その評価だけで片付けてしまうのは危険です。

　なぜなら、「子供じみている」という評価は、問題の本質を解決する方向には全くつながらないからです。感情的な評価で終わらせてしまうと、「では会社として何をどうすべきか」という具体的な対応に落とし込めなくなります。

　この種の問題行動の本質は、性格の幼さではありません。感情をコントロールできない状態のまま、労働契約上許されない行動に出てしまっているという点にあります。ここを正確に捉えなければ、対応は必ずブレます。

　また、「子供じみているから仕方がない」「若いからまだ無理だ」と考えて放置すると、社員本人は「この行動は許される」「強く出れば引いてもらえる」と学習してしまいます。これは本人の成長を妨げるだけでなく、職場の秩序を壊す要因にもなります。

　一方で、「いい歳をして何をやっているんだ」と感情的に叱責するのも逆効果です。感情のコントロールが苦手な社員に対して感情でぶつかれば、反発や逃避行動を助長する可能性が高くなります。

　会社経営者として重要なのは、評価や感情を一旦脇に置き、「どの行動が、なぜ問題なのか」を冷静に整理することです。問題なのは、「不満を持ったこと」ではなく、「業務を放棄して帰宅したこと」です。この点を曖昧にしてはいけません。

　「子供じみている」という言葉は、対応する側のストレスを一時的に発散させるだけで、解決には何の役にも立ちません。必要なのは、行動の問題点を契約と秩序の観点から整理し、是正を求める姿勢です。

　この整理ができていれば、感情的に振り回されることなく、教育指導・注意指導・懲戒対応といった次のステップへ、冷静に進むことができます。会社経営者としては、「評価で終わらせない」という姿勢を、まずここで固めることが重要です。

3. 20代社員への対応で会社経営者が意識すべき視点

　不満があると拗ねて帰宅してしまう社員が20代である場合、会社経営者としては対応の視点を少し整理しておく必要があります。20代という年代には、問題行動を正当化できない一方で、将来的な成長可能性が比較的高いという特徴があるからです。

　まず押さえておくべきなのは、「若いから仕方がない」という考え方は通用しない、という点です。年齢に関係なく、労働契約上、業務を放棄して帰宅する行為は許されません。この線引きは、20代であっても明確に示す必要があります。

　一方で、20代の社員は、感情のコントロールや対人関係の処理能力がまだ十分に成熟していないケースも多く見られます。本人に悪意や確信犯的な意図があるというより、「どうしていいか分からず、衝動的に行動してしまった」というケースも少なくありません。

　会社経営者として重要なのは、「許さないこと」と「切り捨てること」を混同しないことです。問題行動は明確に問題として指摘しつつも、教育指導によって改善の余地があるかどうかを見極める姿勢が求められます。

　この年代の社員に対して、最初から懲戒や強い制裁を前面に出すと、「分かってもらえない」「敵視された」と感じ、反発や逃避行動を強めてしまうことがあります。その結果、問題がよりこじれるケースも珍しくありません。

　だからといって、甘く対応すればよいわけでもありません。「注意されても大事にはならない」「帰っても何とかなる」と学習させてしまえば、問題行動は固定化します。20代という年代だからこそ、初期段階での対応が非常に重要になります。

　会社経営者が意識すべき視点は、「今の行動を是正すること」と「将来的に戦力として育てられるかを見極めること」の両立です。この2つを同時に考えることで、感情論に流されず、現実的な対応が可能になります。

　20代社員への対応は、放置でも即切りでもありません。教育指導を軸にしながら、改善が見られるかどうかを冷静に観察し、次の対応を判断する。この姿勢こそが、会社経営者に求められるマネジメント視点です。

4. まず優先すべきは教育指導という考え方

　不満があると仕事を投げ出して帰宅してしまう社員への対応として、会社経営者がまず検討すべきなのは、懲戒ではなく教育指導を優先するという考え方です。特に、これまで同様の問題が頻発していない場合には、この順序が重要になります。

　業務を放棄して帰宅する行為は、労働契約上、明確に問題のある行動です。ただし、その背景が「強い不満」や「感情の処理ができなかったこと」にある場合、いきなり処分ありきで進めると、かえって問題がこじれることがあります。

　会社経営者としてまず行うべきなのは、「この行動は許されない」という線引きを明確に伝えたうえで、「では、どう行動すべきだったのか」を具体的に教えることです。多くの場合、本人は「不満があったらどうすればよかったのか」を正しく理解していません。

　例えば、「不満があるなら、業務を止めて帰るのではなく、まず上司に相談する」「感情的になった場合でも、勤務時間中は業務を優先する」といった行動指針を、明確な言葉で示す必要があります。暗黙の了解や常識に委ねてはいけません。

　教育指導の場では、「なぜその行動が問題なのか」を感情論ではなく、契約と業務の観点から説明することが重要です。「周囲が困るから」「印象が悪いから」といった理由ではなく、「業務が止まり、会社として業務遂行に支障が出るから」という整理をしてください。

　また、「今回は教育指導とするが、同じことが繰り返されれば次の段階に進む」という見通しも必ず伝えておくべきです。これにより、本人は「今回だけは許された」と誤解せず、行動を改める必要性を理解しやすくなります。

　教育指導とは、甘やかすことではありません。行動の問題点を明確にし、次に取るべき行動を具体的に示し、それでも改善しなければ次の対応を取る。そのための第一段階が教育指導です。

　会社経営者としては、「すぐに処分するか、我慢するか」という二択で考えるのではなく、教育指導→注意指導→懲戒対応という段階的な対応を前提に判断することが、最も実務的でリスクの少ない進め方になります。

5. 不満を「聞くこと」と「受け入れること」は違う

　不満があると仕事を投げ出して帰宅してしまう社員に対応する際、会社経営者が混同しやすいのが、「不満を聞くこと」と「不満を受け入れること」です。この2つを混同すると、対応は必ずブレます。

　まず、不満を聞くこと自体は重要です。本人が何に不満を感じ、どのような経緯で感情が高ぶったのかを把握しなければ、適切な対応はできません。ここを一切聞かずに頭ごなしに否定すれば、対話は成立しません。

　しかし、不満を聞くことと、その不満を理由に行動を正当化することは全く別です。「そんなに嫌なら帰っても仕方ない」「気持ちは分かるから今回は目をつぶる」といった対応は、結果的に業務放棄を容認したことになります。

　会社経営者として明確にすべきなのは、「不満を持つこと自体は否定しないが、その表現方法・行動は別問題である」という線引きです。不満があっても、勤務時間中は業務を継続する義務があります。

　この点を曖昧にすると、社員は「感情を理由に行動を選んでよい」と学習します。そうなれば、次に不満が生じたときも、同じ行動を取る可能性が高くなります。

　実務上のポイントは、不満を聞いたうえで、必ず行動の問題点に話を戻すことです。「気持ちは理解した。しかし、業務を放棄して帰宅した行為は問題である」「不満があった場合に取るべき行動は、帰ることではない」と、冷静に整理して伝えてください。

　また、「では、次に不満が生じた場合、どうすべきか」を具体的に示すことも重要です。相談する相手、タイミング、方法を明確にし、「帰宅」という選択肢はないことを理解させる必要があります。

　不満を聞く姿勢は、社員との信頼関係を保つうえで重要です。しかし、それがルールの放棄や業務放棄の容認につながってはいけません。会社経営者としては、「聞くが、受け入れない」という冷静な姿勢を貫くことが求められます

6. 丁寧だが曖昧にしない伝え方の重要性

　不満があると拗ねて帰宅してしまう社員への対応では、「丁寧に伝えよう」と意識するあまり、肝心な点が曖昧になってしまうケースが少なくありません。しかし、このタイプの問題では、丁寧さと曖昧さを混同してはいけません。

　確かに、感情的に叱責したり、高圧的な言い方をしたりするのは逆効果です。一方で、「今回は大変だったね」「気持ちは分かるよ」といった共感だけで終わらせてしまうと、行動の問題点が伝わりません。

　会社経営者として意識すべきなのは、「言い方は柔らかく、内容は明確に」という姿勢です。具体的には、「不満を感じたこと自体は否定しないが、業務を放棄して帰宅した行為は許されない」という点を、はっきりと言葉にする必要があります。

　例えば、「気持ちは理解します。ただ、勤務時間中に仕事を中断して帰宅することは、会社として認められません」といったように、感情への配慮とルールの提示を同時に行います。どちらか一方だけでは不十分です。

　ここで「今回は注意だけにしておく」「次から気をつけてね」と曖昧に終わらせると、社員は「本当は問題ではない」「強く言われなければ大丈夫」と受け取ってしまいます。これが再発の原因になります。

　また、「言わなくても分かるだろう」「社会人なら常識だ」と考えるのも危険です。行動で問題が起きている以上、暗黙の了解は通用していないと考えるべきです。何が問題で、次にどう行動すべきかを、具体的に伝えてください。

　丁寧に伝えることと、厳しく伝えることは両立します。厳しいのは態度ではなく、内容です。内容を曖昧にしないことが、結果的に本人のためにも、職場の秩序のためにもなります。

　この「丁寧だが曖昧にしない」伝え方ができるかどうかで、教育指導の効果は大きく変わります。会社経営者としては、感情に配慮しつつ、ルールと期待する行動を明確に示す姿勢を貫くことが重要です。

7. 対応担当者の選び方と人選の考え

　不満があると仕事を投げ出して帰宅してしまう社員への対応では、「誰が対応するか」が結果を大きく左右します。内容が正しくても、担当者の選び方を誤ると、話がこじれたり、改善につながらなかったりするケースが少なくありません。

　まず理解しておくべきなのは、この種の対応には感情に巻き込まれず、冷静に線引きを示せる人物が必要だという点です。感情的になりやすい上司や、逆に気を遣いすぎて曖昧な対応をしてしまう上司では、問題は解決しません。

　「直属の上司だから」という理由だけで担当させるのは危険です。普段の関係性が近すぎると、強く言えなかったり、逆に感情的に衝突したりすることがあります。これまでのやり取りを踏まえ、「この社員と冷静に話ができるか」という視点で人選する必要があります。

　社内に、人事対応や問題社員対応に慣れている人物がいる場合には、その人物を前面に出すことを検討すべきです。形式的な上下関係よりも、実効性を重視する判断が求められます。

　また、対応担当者を途中で変更することを、必要以上に恐れる必要はありません。これまでの対応で改善が見られていないのであれば、人を変えること自体が有効なマネジメント手段になります。「担当を変えた＝失敗した」ではなく、「より適切な体制に切り替えた」と考えるべきです。

　社内に適任者がいない場合には、会社経営者自身が対応することも選択肢になります。規模の小さい会社では特に、経営者が直接対応することは珍しいことではありません。むしろ、会社としてこの問題を軽視していないという明確なメッセージになります。

　重要なのは、「誰が一番この問題をコントロールできるか」という視点です。肩書や慣例ではなく、冷静さ、説明力、一貫性を基準に担当者を選ぶことが、改善への近道となります。

　対応担当者の選定は、単なる役割分担ではありません。会社としてどの程度本気でこの問題に向き合うのかを示す、重要な経営判断の一つです。

8. 仕事を投げ出して帰宅した行為への注意指導の進め方

　実際に仕事を投げ出して帰宅した行為が発生した場合、会社経営者として最も重要なのは、「感情的に叱ること」ではなく、「行為そのものを正確に捉え、是正を求めること」です。この場面での対応は、その後の再発防止に直結します。

　まず行うべきは、事実確認です。いつ、どの業務の途中で、どのような理由を述べて帰宅したのかを、本人の言葉も含めて整理します。ここでは評価や推測を交えず、事実だけを確認することが重要です。

　事実が整理できたら、その行為がなぜ問題なのかを明確に伝えます。「気持ちの問題」ではなく、「勤務時間中に業務を放棄して帰宅したこと自体が、労務提供義務に反する」という点を、契約と業務の観点から説明してください。

　注意すべきなのは、「勝手に帰ったのが悪い」「社会人としてあり得ない」といった感情的・評価的な言い方を避けることです。評価を前面に出すと、本人は防御的になり、話が前に進まなくなります。

　そのうえで、「不満が生じた場合に取るべき行動」を具体的に示します。例えば、「その場で帰るのではなく、まず上司に相談する」「感情的になった場合でも、勤務時間中は業務を優先する」といった行動指針を、明確に伝える必要があります。

　また、この段階で「今回の対応の位置づけ」も必ず伝えてください。「今回は注意指導とするが、同様の行為が繰り返された場合には、次の段階の対応を検討する」という見通しを示すことで、本人の受け止め方が変わります。

　注意指導は、口頭だけで終わらせない方が安全です。簡単で構いませんので、指導内容や伝えたポイントを記録として残しておくことをお勧めします。後々、対応の一貫性を説明する際の重要な資料になります。

　仕事を投げ出して帰宅する行為は、決して軽い問題ではありません。しかし、初動で冷静かつ具体的な注意指導ができれば、改善につながる余地もあります。重要なのは、行為を曖昧にせず、しかし感情論にも流されず、淡々と是正を求めることです。

9. 厳重注意書・懲戒処分を検討する際の実務ポイント

　仕事を投げ出して帰宅する行為が繰り返される場合や、注意指導を行っても改善が見られない場合には、会社経営者として厳重注意書や懲戒処分の検討に進む必要があります。この段階では、対応の正確さと一貫性が特に重要になります。

　まず前提として押さえておくべきなのは、懲戒処分は「感情への制裁」ではなく、「秩序維持のための措置」だという点です。「腹が立ったから処分する」「態度が気に入らないから厳しくする」といった発想で進めると、後に必ず問題になります。

　検討の出発点は、これまでの対応の積み重ねです。教育指導や注意指導を行い、「業務を放棄して帰宅する行為は認められない」「次に同様の行為があれば次の段階に進む」と伝えていたかどうかが重要になります。段階を踏んでいない状態で、いきなり処分に進むのは避けるべきです。

　厳重注意書を出す場合には、感情的な表現は一切排し、事実と会社の判断のみを記載します。いつ、どのような行為があり、それがどの就業規則や業務ルールに反するのか、今後同様の行為があった場合にどうなるのかを、簡潔かつ明確に整理してください。

　懲戒処分を検討する際も同様です。ポイントは、「行為の内容」「回数」「これまでの指導経緯」を総合的に見て、処分の重さが社会通念上相当かどうかを判断することです。一度の行為なのか、再三繰り返されているのかで、判断は大きく変わります。

　また、「感情を抑えきれなかった」「不満があった」という本人の事情は、処分を免れる理由にはなりません。ただし、処分の重さを検討する際の事情として考慮する余地がある、という位置づけにとどめるべきです。

　この段階では、社内だけで判断を完結させず、弁護士など外部専門家に相談することも有効です。その際は、「処分してよいかどうか」だけでなく、「どの処分が妥当か」「どのような書き方・手順が安全か」という実務的な観点で確認することが重要です。

　厳重注意書や懲戒処分は、最終目的ではありません。あくまで、業務秩序を回復し、同様の行為を繰り返させないための手段です。その目的を見失わず、冷静かつ段階的に進めることが、会社経営者に求められる判断です。

10. 拗ねて帰宅する社員への対応の総まとめ

　不満があると仕事を投げ出して帰宅してしまう社員への対応について見てきましたが、会社経営者として最も重要なのは、この問題を「感情の問題」として処理しないことです。感情が背景にあるとしても、問題の本質は労務提供義務を放棄した行為にあります。

　「若いから仕方がない」「今回はたまたま感情的になっただけだ」と考えて曖昧に対応すると、同様の行動は高い確率で繰り返されます。一度でも「帰っても何とかなる」という成功体験を与えてしまえば、修正は難しくなります。

　一方で、最初から懲戒処分を前面に出すことが最善とも限りません。特に20代社員の場合には、教育指導によって改善の余地があるかどうかを見極める視点が重要です。そのためにも、教育指導 → 注意指導 → 懲戒対応という段階的な対応を意識する必要があります。

　対応の中で特に意識すべきなのは、「不満を聞くが、行動は認めない」という線引きです。気持ちへの配慮と、行動への是正要求を切り分けて伝えることで、感情的な対立を避けつつ、秩序を守ることができます。

　また、「丁寧に伝えること」と「曖昧にすること」は全く別です。言い方は柔らかくても、「業務を放棄して帰宅する行為は認められない」「次に同様の行為があれば次の対応に進む」という点は、明確に伝えなければなりません。

　誰が対応するか、どのタイミングで対応するかも含めて、すべてが経営判断です。適任者がいなければ、会社経営者自身が向き合うことも必要になります。それは決して失敗ではなく、会社として問題を軽視していないというメッセージになります。

　仕事を投げ出して帰宅する行為は、職場の秩序を大きく揺るがします。しかし、初動対応を誤らず、段階的かつ一貫した対応を取ることができれば、改善につながるケースも少なくありません。

　感情に振り回されず、評価に流されず、行為と契約の問題として冷静に向き合うこと。それこそが、拗ねて帰宅する社員への対応において、会社経営者に求められる最も重要な姿勢です。

最終更新日2026/