問題社員 好き勝手に振る舞う一人事務所の事務員

動画解説

1. 離れた事務所で1人勤務させることの経営リスク

　本社や主要拠点から離れた事務所で、社員を1人だけ勤務させている会社は少なくありません。「業務量はそれほど多くない」「現地対応が必要だから仕方がない」といった理由で、深く考えずにこの体制を続けているケースも多いでしょう。

　しかし、会社経営者として認識しておくべきなのは、1人勤務という体制自体が、複数の経営リスクを内包しているという点です。問題が表面化してから対応しようとすると、想像以上に修正が難しくなります。

　最大のリスクは、業務の実態が見えなくなることです。誰と、どの程度連携し、どのように時間を使って仕事をしているのか。日常的に目が届かない環境では、業務内容がブラックボックス化しやすくなります。これは、サボりやミス、不適切な業務処理が起きやすい土壌を作ります。

　また、1人勤務は、業務上の判断をすべて本人任せにする構造でもあります。軽微な判断の積み重ねが、会社にとって重大な損失につながることもありますが、その兆候を早期に把握することが困難になります。

　さらに、残業管理や労働時間管理の面でもリスクが高まります。実際には業務量が少ないにもかかわらず、無駄な残業が常態化している、あるいは逆に、業務実態が分からないために残業代請求に反論できないといった問題が起きやすくなります。

　会社経営者として注意すべきなのは、「今は特に問題が起きていない」という理由で、この体制を正当化してしまうことです。1人勤務のリスクは、静かに蓄積し、ある日突然、労務トラブルや金銭トラブルとして顕在化します。

　離れた事務所での1人勤務は、単なる人員配置の問題ではありません。マネジメント、労務管理、内部統制の観点から見れば、極めて不安定な体制です。この前提を理解しないまま運用を続けることは、会社経営者にとって大きな賭けになります。

　このリスクを正しく理解することが、次に考えるべき「なぜ1人事務所は問題社員を生みやすいのか」という構造的な問題を見極める出発点になります。

2. なぜ「1人事務所」は問題社員を生みやすいのか

　離れた事務所での1人勤務が長期化すると、特定の社員が「問題社員化」してしまうケースは決して珍しくありません。ここで重要なのは、最初から問題のある社員だったとは限らないという点です。1人事務所という環境そのものが、問題を生みやすい構造を持っています。

　最大の要因は、日常的なチェックとフィードバックが機能しなくなることです。複数人で働いていれば、仕事の進め方や時間の使い方は自然と周囲の目にさらされます。しかし、1人事務所では、その「当たり前の緊張感」が失われやすくなります。

　また、業務の優先順位や判断基準が、徐々に本人基準に置き換わっていく点も見逃せません。本来であれば、上司や同僚とすり合わせるべき判断が、すべて自己完結で行われるようになると、「会社の基準」と「本人の感覚」にズレが生じます。このズレは、最初は小さくても、時間とともに拡大します。

　さらに、1人事務所では、ミスや非効率なやり方が修正されにくくなります。誰からも指摘されないまま仕事を続けることで、誤った方法が「この事務所のやり方」として定着してしまうのです。後から是正しようとしても、本人にとっては「今さら何を言われても」という反発が生じやすくなります。

　会社経営者として注意すべきなのは、この状態が続くと、本人に「自分は特別扱いされている」「ここは自分の城だ」という意識が芽生えやすくなることです。すると、指示への反発、報告義務の軽視、無駄な残業の常態化といった問題が表面化しやすくなります。

　一方で、1人事務所は、本人が孤立しやすい環境でもあります。誰にも相談できず、判断を抱え込んだ結果、精神的な負担が蓄積し、欠勤やパフォーマンス低下につながるケースもあります。この場合、問題は「怠慢」ではなく、環境によって引き起こされたものと言えることもあります。

　つまり、1人事務所は、サボりを助長する環境にも、逆に無理をさせてしまう環境にもなり得ます。いずれの場合でも、問題が表に出てくる頃には、すでに修正が難しい段階に入っていることが少なくありません。

　会社経営者として重要なのは、「この社員が悪い」と結論づける前に、「この配置が問題を生んでいないか」を検証することです。1人事務所という環境が、問題の温床になっていないかを見直すことが、次に取るべき対応を誤らないための前提になります。

3. サボり・ミス・無駄な残業が同時に起きる構造

　1人事務所で問題が顕在化する際、会社経営者が首をかしげるのが、「サボっているように見えるのに、なぜかミスも多く、しかも残業時間は減らない」という現象です。一見すると矛盾しているようですが、実はこの三つは同時に起きやすい構造を持っています。

　最大の原因は、業務の進め方が本人任せになっていることです。誰からもチェックされない環境では、仕事の優先順位付けや時間配分が、徐々に甘くなっていきます。集中すべき業務が後回しにされ、効率の悪い作業や不要な手間が増えていきます。

　その結果、日中の時間が十分に活用されず、業務が終わらないまま残業に突入します。外から見れば「長時間働いている」ように見えますが、実際には非効率な作業の積み重ねによる残業であるケースが少なくありません。

　同時に、ミスも増えやすくなります。1人事務所では、ダブルチェックや相談の機会がほとんどありません。本来であれば早い段階で修正できたはずの小さなミスが、そのまま放置され、後になって大きなトラブルとして発覚することがあります。

　さらに厄介なのは、本人が「忙しい」「残業している」という自覚を強めていく点です。会社側から見ると業務量は多くないにもかかわらず、本人は「これだけやっているのに評価されない」「なぜ残業を疑われるのか」と不満を募らせやすくなります。

　この状態が続くと、会社経営者が注意や指導を行っても、「ちゃんとやっている」「忙しくて仕方がない」と反発されることになります。問題は能力や意欲だけでなく、業務構造そのものにあるにもかかわらず、議論が噛み合わなくなっていきます。

　会社経営者として重要なのは、「サボっているのか」「ミスが多いのか」「残業が多いのか」を個別に切り分けて考えないことです。これらは独立した問題ではなく、1人事務所という環境が生み出す一連の現象として捉える必要があります。

　この構造を理解せずに、「残業だけ減らせ」「ミスを減らせ」と部分的な指示を出しても、根本的な改善にはつながりません。次に考えるべきは、「周囲の社員が不満を抱き始めたときに、どの兆候を見逃してはいけないのか」という点です。

4. 他の社員が不満を抱き始めたときに見逃してはいけない兆候

　1人事務所の問題が本格的な経営問題に発展する一つの分岐点が、「他の社員から不満が出始めたとき」です。この兆候を見逃すと、問題は一気に深刻化します。

　典型的なのは、「あの事務所だけ残業が多いのはおかしい」「仕事量が少ないはずなのに、なぜあの人だけ忙しいのか」といった声です。こうした不満は、単なる陰口ではなく、業務運営や労務管理に対する疑問の表れです。

　また、「ミスの後処理をこちらがやらされている」「現地で判断せず、後からこちらに丸投げしてくる」といった具体的な不満が出てきた場合には、すでに業務に実害が生じている可能性があります。この段階では、問題は1人事務所だけにとどまらず、組織全体に影響を及ぼし始めています。

　会社経営者として特に注意すべきなのは、他の社員が「不公平感」を強めている兆候です。残業代、評価、負担の偏りに対する不満が蓄積すると、「真面目にやるのが損だ」という空気が広がり、組織全体の士気が低下します。これは、数字には表れにくいものの、極めて大きな経営リスクです。

　さらに、こうした不満が出ているにもかかわらず、会社が何も手を打っていないと、「あの事務所は放置されている」「言っても無駄だ」という諦めが社内に広がります。この状態になると、問題の是正は一層難しくなります。

　重要なのは、他の社員の不満を「感情論」として片付けないことです。背景には、業務の偏り、管理の不在、評価制度への疑問など、会社側が向き合うべき構造的な問題が潜んでいます。

　会社経営者としては、不満の声が上がった段階で、「誰が悪いのか」を探すのではなく、「なぜこの不満が生じているのか」を分析する必要があります。ここでの初動が遅れると、1人事務所の問題は、職場全体の問題へと拡大していきます。

　他の社員の不満は、トラブルの予兆であると同時に、会社にとっての重要な警告です。この警告をどう受け止めるかが、次に考えるべき「人を増やせば解決するのか」という判断を誤らないための鍵になります。

5. 「もう1人入れれば解決する」という発想の落とし穴

　1人事務所で問題が顕在化すると、会社経営者が真っ先に思い浮かべる対策が、「もう1人入れれば状況は改善するのではないか」という発想です。確かに、人が増えれば業務負担は分散され、チェック体制も強化されるように見えます。

　しかし、この判断には大きな落とし穴があります。問題の本質が「人手不足」ではなく、「マネジメント不在」や「業務構造の歪み」にある場合、人を増やしても根本的な解決にはなりません。むしろ、問題を拡大させる結果になることすらあります。

　典型的なのは、問題を起こしている社員の業務の進め方や時間管理が改善されないまま、新たな社員が配置されるケースです。この場合、新人は適切な指示やフォローを受けられず、非効率なやり方をそのまま引き継いでしまいます。結果として、「2人分の問題」が生まれることになります。

　また、もう1人入れることで、問題社員が「自分は管理する立場になった」「現地責任者だ」という誤った認識を持つリスクもあります。会社として明確な役割整理や指揮命令系統を示さなければ、かえって統制が取れなくなります。

　会社経営者として特に注意すべきなのは、「人を増やせば監視の目が増える」という期待が裏切られやすい点です。マネジメントが不在のまま人数だけを増やしても、誰も責任を持って業務を管理しない状態は変わりません。

　さらに、人員増強はコスト増にも直結します。問題が解決しないまま人件費だけが増えれば、経営上の負担は確実に重くなります。その結果、「こんなはずではなかった」という形で、より厳しい判断を迫られることにもなりかねません。

　重要なのは、「人が足りないから問題が起きているのか」「管理が足りないから問題が起きているのか」を切り分けることです。この整理をせずに人を増やす判断をすると、問題の所在がさらに見えにくくなります。

　1人事務所の問題に対して、「もう1人入れる」という選択肢を取るのであれば、その前提として、誰がマネジメントを担うのか、業務の進め方をどう是正するのかを明確にしなければなりません。この前提がないままの増員は、問題の先送りにすぎません。

　だからこそ、次に考えるべきは、「そもそも、どのような社員を1人事務所に配置してはいけないのか」という問題になります。

6. 弱い社員を配置してはいけない理由

　1人事務所の人選を考える際、「この社員なら問題を起こさなさそうだ」「大人しく、言うことを聞いてくれそうだ」という理由で配置を決めてしまうケースがあります。しかし、この判断は、長期的に見ると非常に危険です。

　ここで言う「弱い社員」とは、能力が低いという意味ではありません。判断力や自己管理能力が十分でない、指示待ち傾向が強い、困ったときに相談できない、あるいはストレスを抱え込みやすいといった特性を持つ社員を指します。

　1人事務所では、日常的な指示や確認がありません。業務の優先順位付け、時間管理、トラブル対応など、すべてを本人が判断しなければなりません。この環境で、判断に迷いやすい社員を配置すると、問題はほぼ確実に表面化します。

　具体的には、判断を先送りにして業務が滞る、必要以上に時間をかけてしまい無駄な残業が増える、小さなトラブルを抱え込んで大きくしてしまう、といった事態が起きやすくなります。本人は一生懸命やっているつもりでも、結果として会社に損失を与えてしまうのです。

　さらに深刻なのは、精神的な負担の問題です。弱い社員を1人事務所に置くと、孤立感や不安が強まり、体調不良や欠勤につながるケースがあります。この場合、問題は本人の資質ではなく、配置そのものが不適切だったと評価される可能性があります。

　会社経営者として注意すべきなのは、こうした状況が生じたとき、会社側の責任が問われやすいという点です。「なぜ1人で判断させたのか」「フォロー体制はなかったのか」といった点が、安全配慮義務の観点から問題にされることがあります。

　一方で、弱い社員を配置した結果、業務が回らなくなり、後から他の社員がフォローに入ると、結局は人件費と負担が増えるだけになります。これは、「配慮したつもりが、経営リスクを増やした」典型例です。

　1人事務所に配置すべきなのは、放っておいても回る社員ではありません。自律的に判断でき、報告・相談を自ら行い、会社の基準を意識して行動できる社員です。この前提を欠いた配置は、問題を生むために配置しているようなものです。

　だからこそ、次に考えるべきなのは、「誰を配置するか」ではなく、「どのような環境で働かせるべきか」という視点です。その鍵になるのが、次に述べる「マネジメントできる人物のそばで働かせる」という原則です。

7. マネジメントできる人物のそばで働かせるという原則

　1人事務所の問題を整理していくと、最終的に行き着く結論は非常にシンプルです。それは、「マネジメントできない環境に社員を置かない」という原則です。特に問題が生じている社員については、この原則を外してはいけません。

　マネジメントとは、単に指示を出すことではありません。日常的な報告を受け、業務の進め方を確認し、ズレがあればその場で修正する。この積み重ねがあって初めて、業務の質と時間管理は安定します。

　1人事務所では、このマネジメントが構造的に難しくなります。オンライン会議やチャットでの連絡を増やしたとしても、日常の細かな違和感や業務の停滞までは把握しきれません。その結果、「問題が起きてから気づく」という対応になりがちです。

　会社経営者として意識すべきなのは、「性善説で回る組織」を前提にしないことです。どれほど真面目な社員であっても、管理の目がなければ、判断基準や行動は徐々に自己流になります。これは人格の問題ではなく、環境の問題です。

　そのため、問題が生じている社員については、マネジメントできる人物のそばで働かせることが原則となります。上司や責任者が近くにいる環境で、日常的に進捗や時間の使い方を確認できる状態を作ることが、最も現実的な改善策です。

　ここで注意すべきなのは、「近くにいる＝細かく監視する」という発想に陥らないことです。重要なのは、監視ではなく、ズレを早期に修正できる距離感です。これがあるだけで、無駄な残業やミスは大きく減ります。

　また、この配置は懲罰ではありません。「問題を起こしたから本社に戻す」「信用できないから目の届く場所に置く」という説明の仕方をすると、本人の反発を招きやすくなります。あくまで業務改善と組織運営上の必要性として位置付けることが重要です。

　会社経営者としては、「1人で任せるか」「管理下で働かせるか」という二択を明確に持つ必要があります。中途半端に任せつつ、問題が起きたら叱るという対応は、最もトラブルを招きやすい形です。

　この原則を踏まえたうえで、次に検討すべきなのが、「問題社員を異動させる場合に、どのような点に注意すべきか」という実務的な問題です。

8. 問題社員を異動させる場合の実務上の注意点

　1人事務所の問題に対する対応として、社員の異動を検討することは、決して珍しい判断ではありません。しかし、問題社員を異動させる場面では、そのやり方次第で、問題を解決するどころか、新たなトラブルを招くことがあります。

　まず理解しておくべきなのは、異動は「問題を処理するための制裁」ではないという点です。異動はあくまで人事権に基づく経営判断であり、業務改善や組織運営上の必要性が前提になります。この位置付けを誤ると、本人の反発や法的リスクが一気に高まります。

　実務上、特に注意が必要なのは、異動理由の整理です。「サボっているから」「信用できないから」といった感情的な理由を、そのまま異動の根拠にしてはいけません。問題となっているのは、業務の進め方や管理体制との不適合であり、その点を冷静に言語化する必要があります。

　また、異動先の環境も重要です。問題が生じた社員を、再び管理の目が届かない環境に配置してしまえば、同じ問題が繰り返される可能性が高くなります。異動は、「どこへ移すか」まで含めて初めて意味を持つ判断です。

　会社経営者として注意すべきなのは、異動による不利益の程度です。勤務地の変更、業務内容の大幅な変更、処遇の低下などが伴う場合には、その合理性が問われます。「問題を起こしたのだから仕方がない」という発想では通用しません。

　さらに、異動の伝え方も極めて重要です。本人に対しては、「処分」や「左遷」と受け取られないよう、業務改善と管理体制の見直しという観点から説明する必要があります。説明が不十分だと、「不当な扱いを受けた」という不満が蓄積し、後の紛争につながります。

　一方で、異動をためらい続けることも問題です。問題が明らかになっているにもかかわらず、「波風を立てたくない」という理由で放置すれば、他の社員の不満が高まり、組織全体に悪影響が広がります。

　異動は、万能な解決策ではありませんが、適切に行えば、問題を是正する有効な手段になります。そのためには、「なぜ異動が必要なのか」「異動によって何を改善したいのか」を、会社経営者自身が明確にしておくことが不可欠です。

　この整理ができて初めて、次に考えるべき「経営者や管理職が現地に出向くという選択肢」も、現実的な判断肢として検討できるようになります。

9. 管理職や経営者が現地に出向くという選択肢

　1人事務所の問題が顕在化したとき、「異動させるか」「人を増やすか」という発想に偏りがちですが、もう一つ重要な選択肢があります。それが、管理職や会社経営者自身が、一定期間、現地に出向くという判断です。

　一見すると非効率に思えるかもしれませんが、現地に足を運ぶことでしか見えない問題は確実に存在します。業務の進め方、時間の使い方、判断の癖、事務所の空気感などは、報告書やオンライン会議だけでは把握できません。

　会社経営者として重要なのは、「本人の説明」と「現実の業務状況」は必ずしも一致しないという前提を持つことです。実際に現地で仕事の流れを見ることで、無駄な作業や判断の遅れ、管理が必要なポイントが具体的に見えてくることがあります。

　また、管理職や経営者が現地に出向くこと自体が、強いメッセージになります。「この事務所は放置されていない」「業務のやり方を会社として見直す」という姿勢を示すことで、本人の意識が大きく変わるケースも少なくありません。

　ここで注意すべきなのは、「監視しに行く」というスタンスを取らないことです。現地対応の目的は、問題社員を締め上げることではなく、業務構造と管理体制を立て直すことにあります。感情的な叱責や場当たり的な指示は、かえって反発を招きます。

　実務的には、期間と目的を明確にすることが重要です。いつまで、何を確認し、どのような改善を目指すのかを整理したうえで出向くことで、この対応は単なる応急措置ではなく、経営判断として意味を持ちます。

　会社経営者としては、「人を動かす」だけでなく、「自分が動く」という選択肢も持っておくべきです。特に、問題の根が深く、配置や異動だけでは解決しきれない場合には、現地に出向く判断が、結果的に最短ルートになることもあります。

　この選択肢を検討したうえで、最後に整理すべきなのが、「無駄な残業だけを止めようとする発想がなぜ危険なのか」という点です。

10. 無駄な残業だけを止めようとする発想が危険な理由

　1人事務所の問題が表面化したとき、会社経営者が最後に辿り着きがちなのが、「とにかく残業だけ減らそう」という対応です。確かに、無駄な残業は是正すべき問題ですが、残業時間だけに焦点を当てた対応は、かえってリスクを高めることがあります。

　なぜなら、無駄な残業は原因ではなく結果であることが多いからです。業務の進め方、判断の遅れ、管理の不在といった構造的な問題が解消されないまま、「残業するな」「早く帰れ」と指示しても、仕事そのものは減りません。その結果、業務の質が下がり、ミスやトラブルが増える可能性があります。

　また、残業を抑制する指示だけを出すと、社員が「時間を申告しない」「サービス残業で帳尻を合わせる」といった行動に出るリスクも高まります。特に1人事務所では、実態を把握しにくいため、後になって未払残業代請求という形で問題が噴き出すことがあります。

　会社経営者として注意すべきなのは、「残業時間が長い＝問題社員」という短絡的な評価です。残業の背景にある業務構造や管理体制を見直さずに評価や処分を行えば、その判断自体が不合理と評価されかねません。

　さらに、無駄な残業だけを止めようとすると、本人との認識のズレが拡大します。本人は「忙しい」「仕事が終わらない」と感じているのに、会社からは「残業するな」と言われる。この状態では、指導は対立に変わり、改善は期待できません。

　本来、残業是正は、業務の進め方と管理体制を見直した結果として実現されるべきものです。マネジメントできる環境を整え、業務の優先順位や判断基準を共有したうえで、初めて残業は自然と減っていきます。

　会社経営者として重要なのは、「残業時間を減らすこと」を目的にしないことです。目的は、業務を適正に管理し、会社として説明可能な働き方を実現することにあります。その結果として、無駄な残業が減るのであって、順序を誤ってはいけません。

　1人事務所の問題は、残業の問題に見えて、実は配置、マネジメント、管理体制の問題です。表面的な数字だけを是正しようとするのではなく、構造そのものを見直すこと。それが、会社経営者に求められる本質的な判断です。