問題社員 男女トラブルで職場の雰囲気を悪くする。

動画解説

1. 男女トラブルが「プライベートの問題」で済まなくなる瞬間

　社員同士の男女トラブルが発覚した際、「あくまでプライベートの問題だ」「会社が口を出すことではない」と考える会社経営者は少なくありません。確かに、私的な交際そのものに会社が介入することは原則としてできません。

　しかし、この考え方が通用するのは、あくまで業務や職場環境に一切影響が及んでいない場合に限られます。トラブルの内容や広がり方次第では、もはやプライベートの問題として処理できない段階に入ります。

　典型的なのは、一方の社員が精神的に不調をきたし、欠勤や業務パフォーマンスの低下が生じているケースです。この時点で、問題は個人間の感情のもつれではなく、職場秩序や業務運営に直接影響する経営問題に変わります。

　また、周囲の社員が事情を知り、職場の雰囲気が悪化している場合も同様です。「あの二人の件で職場が気まずい」「どちらかに肩入れしているように見える」といった状況が生じれば、会社は職場環境を放置していると評価されかねません。

　さらに注意すべきなのは、上司と部下、先輩と後輩といった立場の差がある関係です。表面上は「恋愛関係」「合意のある交際」と説明されていても、後になって一方が強い心理的圧力を感じていたと主張するケースは珍しくありません。この場合、会社の対応次第では、セクハラ問題として発展するリスクがあります。

　会社経営者として重要なのは、「男女関係だから」「私生活だから」と一律に線を引かないことです。業務への影響、職場環境への影響、当事者の立場関係といった要素を冷静に確認し、「会社として関与すべき段階に入っているかどうか」を見極める必要があります。

　男女トラブルがプライベートの問題で済まなくなる瞬間は、決して分かりやすく訪れるとは限りません。だからこそ、違和感を覚えた段階で経営問題として捉え直すことが、後の大きな紛争を防ぐ第一歩になります。

2. 「異動させてほしい」と言われたとき会社経営者が最初に考えるべきこと

　社員同士の男女トラブルが表面化した後、当事者の一方から「この部署にはいられない」「異動させてほしい」と申し出がなされることは少なくありません。この申し出を受けたとき、会社経営者が最初にすべきことは、すぐに異動の可否を判断することではありません。

　まず考えるべきなのは、「なぜ異動を求めているのか」という理由の整理です。精神的な負担が大きく、業務継続が困難になっているのか、相手と顔を合わせること自体が苦痛なのか、あるいは職場の雰囲気や周囲の視線が耐え難いのか。理由によって、会社が取るべき対応は大きく変わります。

　この段階で注意すべきなのは、「本人が望んでいるのだから異動させればよい」という短絡的な判断です。異動はあくまで会社の人事権に基づく経営判断であり、本人の希望をそのまま受け入れる義務はありません。安易に異動を決めてしまうと、「問題が起きると異動させてもらえる」という前例を作ることにもなりかねません。

　また、異動を求めている社員が、実質的な被害者なのか、それともトラブルの一因を作った側なのかも、慎重に見極める必要があります。事情を十分に確認しないまま異動を行うと、後になって「なぜあの人だけ守られたのか」「会社はどちらかに肩入れした」といった不満が職場に広がるおそれがあります。

　会社経営者として重要なのは、「異動させるかどうか」を判断する前に、「この問題を会社としてどう位置付けるのか」を整理することです。単なる人間関係の問題なのか、業務や職場環境に支障が出ているのか、セクハラ等の問題に発展する可能性があるのか。この整理なくして、適切な異動判断はできません。

　「異動させてほしい」という申し出は、会社にとって一つのサインです。そのサインを、単なる要望として処理するのか、経営問題として受け止めるのかで、その後の対応は大きく変わります。

　異動の判断は結論であって、出発点ではありません。会社経営者としては、まず事実と背景を丁寧に整理し、その上で次の一手を考える必要があります。

3. 配置転換は検討すべきか──経営判断としての基本スタンス

　男女トラブルが発生した際、「とりあえずどちらかを異動させれば収まるのではないか」と考える会社経営者は少なくありません。確かに、物理的な距離を取ることで、短期的には職場の緊張が和らぐ場合もあります。しかし、配置転換は決して万能な解決策ではなく、慎重な経営判断が求められます。

　まず理解しておくべきなのは、配置転換は「問題の解決」ではなく、「対応手段の一つ」にすぎないという点です。事実関係や責任の所在を整理しないまま配置転換を行うと、問題の本質が曖昧なまま残り、後になって再燃するおそれがあります。

　また、配置転換を行うことで、「会社はこのトラブルについて一定の評価を下した」と受け取られる点にも注意が必要です。どちらか一方だけを異動させれば、「あの人が悪かったから異動させられた」「被害者だから守られた」といった解釈が職場内で広がりやすくなります。この誤解が、新たな不満や対立を生むこともあります。

　会社経営者として重要なのは、配置転換を検討する前に、「このトラブルによって、どのような経営リスクが生じているのか」を整理することです。業務への支障、職場環境の悪化、セクハラ等の法的リスク、当事者の就労継続の可否など、どのリスクを最優先で抑える必要があるのかを見極めなければなりません。

　さらに、配置転換が当事者にとって過度な不利益になっていないかも検討が必要です。勤務地や職務内容、キャリアへの影響が大きい場合には、その合理性が問われます。「トラブルが起きたから」という理由だけで不利益な配置転換を行えば、別の紛争を招くリスクがあります。

　一方で、裁判例や実務上、会社が職場環境を維持するために一定の配置転換を行うこと自体は、必ずしも否定されていません。重要なのは、その判断が感情的・場当たり的なものではなく、経営判断として合理的に説明できるかどうかです。

　配置転換を行うかどうかは、「早く終わらせたいから決める」問題ではありません。会社経営者としては、配置転換を選択する場合も、選択しない場合も、その理由と背景を整理し、説明できる状態を作ることが不可欠です。

　この基本スタンスを押さえたうえで、次に考えるべきは、「では、トラブルの内容や深刻度によって、対応はどう変わるのか」という点になります。

4. 問題の大小で対応はどう変わるのか

　男女トラブルと一口に言っても、その内容や深刻度はさまざまです。会社経営者として重要なのは、「男女の問題だから同じ対応をする」のではなく、問題の大小や性質に応じて対応を切り分けることです。

　例えば、すでに交際が終了しており、業務上の支障もほとんどなく、当事者同士も冷静に対応できているようなケースであれば、会社が過度に介入する必要はありません。必要最小限の注意喚起や様子見にとどめるという判断も、十分に合理的です。

　一方で、感情的な対立が続き、業務に集中できない、欠勤が増えている、周囲の社員が気を遣って職場の雰囲気が悪化しているといった状況であれば、もはや軽微な問題とは言えません。この段階では、会社として積極的に関与し、職場環境の回復を図る必要があります。

　さらに、相手方の言動に恐怖や強い精神的苦痛を感じている、拒絶の意思を示した後も関係が続いているといった事情がある場合には、セクハラ問題に発展する可能性を強く意識しなければなりません。この場合、「男女のもつれ」として扱うこと自体が、会社にとって大きなリスクになります。

　問題の大小を見極める際に、会社経営者が注意すべきなのは、「当事者の説明だけで判断しない」という点です。本人たちは冷静を装っていても、実際には周囲に大きな影響が出ているケースは少なくありません。業務への影響、欠勤状況、周囲の反応など、客観的な事情も含めて評価する必要があります。

　また、問題が小さい段階であっても、「今後悪化する可能性があるかどうか」という視点を持つことが重要です。対応を先送りにした結果、後になって深刻化し、「なぜもっと早く対応しなかったのか」と問われるケースは少なくありません。

　会社経営者としては、「今は小さいから放置する」「大きくなったら考える」という姿勢ではなく、問題の段階に応じた対応の引き出しを持っておくことが求められます。そのためには、次に考えるべき「セクハラ事案が疑われる場合の初動対応」を正しく理解しておく必要があります。

5. セクハラ事案が疑われる場合に取るべき初動対応

　男女トラブルの相談を受けた際、その内容次第では「これはセクハラ事案として扱うべきではないか」と疑われる場面があります。この段階での初動対応を誤ると、会社の責任が一気に重くなるため、会社経営者としては特に慎重な対応が求められます。

　まず重要なのは、「本当にセクハラかどうか、まだ分からない」という段階でも、セクハラを前提とした初動対応を取る必要があるという点です。「男女のもつれかもしれない」「誤解かもしれない」と考えて様子見をしてしまうと、後になって会社の対応の遅れが問題視されます。

　初動対応として最優先すべきなのは、被害を訴えている社員の安全と就労環境の確保です。精神的に不安定になっている場合には、無理に業務を続けさせない、加害とされる側との接触を避けるといった暫定的な措置を検討する必要があります。この段階での措置は、事実認定や処分とは切り離して考えるべきものです。

　次に重要なのが、事実確認に入る前の姿勢です。会社経営者自身や現場の管理職が、「どちらが悪いのか」「本当のことを言っているのか」と詰問するような対応を取ってしまうと、それ自体が二次被害と評価されるおそれがあります。事実確認は、あくまで冷静かつ中立的に行う必要があります。

　また、この段階では、加害とされる社員に対しても慎重な対応が必要です。事情を聞く前から決めつけたり、感情的に叱責したりすることは避けなければなりません。セクハラの有無は、あくまでこれからの調査で判断すべき問題です。

　会社経営者として意識すべきなのは、「初動対応は会社の姿勢そのものとして評価される」という点です。適切な初動対応を取っていれば、仮に最終的にセクハラと認定されなかったとしても、会社が責任を果たしていないと評価される可能性は低くなります。

　逆に、初動対応を軽視し、「とりあえず様子を見る」「当事者同士で解決させる」といった対応を取ってしまうと、その後どのような結論になったとしても、会社の管理責任が問われやすくなります。

　セクハラ事案が疑われる場合の初動対応は、問題の結論を決めるためのものではありません。会社が社員を守り、職場環境を維持するために、最低限取るべき対応です。この認識を持つことが、次に行うべき「事実確認」の質を大きく左右します。

6. 本当に「対等な交際」だったのかを確認する重要性

　男女トラブルについて話を聞くと、当事者の双方が「合意のある交際だった」「お互いに納得していた関係だった」と説明するケースは少なくありません。しかし、会社経営者としては、この言葉をそのまま受け取ることは危険です。

　なぜなら、「対等な交際」であったかどうかは、当事者の主観的な認識だけで判断できるものではないからです。特に、上司と部下、先輩と後輩、評価権限を持つ立場とそうでない立場といった関係性がある場合、表面上は合意に見えても、実質的には力関係の差が存在していることが多くあります。

　後になって一方が「断れなかった」「仕事に影響すると思った」と訴えるケースでは、当初は恋愛関係として説明されていたものが、セクハラとして評価される可能性が生じます。この転換点で問題になるのが、会社が当初どのような認識で対応していたのかという点です。

　会社経営者として確認すべきなのは、「交際の有無」ではなく、「拒否の意思が自由に示せる関係だったか」「業務上の不利益を恐れずに行動できる立場だったか」という点です。これらが担保されていなければ、対等な交際とは言えません。

　また、「交際中は問題がなかった」という説明も、判断を誤らせる要因になります。関係が続いている間は表面化しなかった不満や違和感が、関係解消後に一気に噴き出すことは珍しくありません。この段階で初めて、心理的な圧力の存在が明らかになることもあります。

　重要なのは、会社が「恋愛関係だったから問題ない」と早合点しないことです。対等性に疑問が残る場合には、最初からセクハラの可能性を排除せず、慎重に事実確認を進める必要があります。

　この確認を怠ると、後になって会社の対応姿勢そのものが問題視されます。「最初から対等な交際と決めつけていた」「被害の可能性を軽視していた」と評価されれば、会社の責任は重くなります。

　男女トラブルの対応において、「対等な交際だったかどうか」は極めて重要な分岐点です。この点を丁寧に確認することが、次に行うべき「事情聴取や証拠確認」を適切に進めるための前提になります。

7. 事情聴取と証拠確認を行う際の実務上の注意点

　男女トラブルが会社として関与すべき段階に入った場合、避けて通れないのが事情聴取と証拠確認です。しかし、この対応はやり方を一つ誤るだけで、会社の立場を大きく不利にしてしまう危険性があります。

　まず大前提として、事情聴取は「真実を暴く場」ではありません。会社経営者として意識すべきなのは、あくまで事実関係を整理し、会社としてどのような対応を取るべきかを判断するための材料を集める場であるという点です。感情的な追及や、矛盾を突くような姿勢は、かえって問題を複雑にします。

　事情聴取を行う際には、必ず記録を残すことが重要です。誰が、いつ、どのような質問をし、どのような回答があったのか。口頭で済ませてしまうと、後になって「言った」「言わない」の争いになり、会社の対応経緯を説明できなくなります。

　また、聴取はできる限り個別に行うべきです。当事者同士を同席させたり、意見をぶつけ合わせたりすることは、心理的負担を増大させるだけでなく、新たなトラブルを生む原因になります。特に、被害を訴える側にとっては、強い萎縮や二次被害につながるおそれがあります。

　証拠確認についても注意が必要です。メールやチャットの履歴、SNSのやり取りなどは、重要な判断材料になることがありますが、その取得方法や扱い方を誤ると、プライバシー侵害や別の法的問題を招く可能性があります。会社として正当な範囲で確認できるものに限り、慎重に扱う必要があります。

　さらに重要なのは、「証拠がない＝問題がない」と短絡的に結論づけないことです。男女トラブルやセクハラの多くは、密室性が高く、客観的証拠が乏しいケースが少なくありません。その場合でも、当事者の説明内容の一貫性や、前後の行動、周囲への影響などを総合的に評価する姿勢が求められます。

　会社経営者として最も避けるべきなのは、「早く終わらせたい」という気持ちから、事情聴取や証拠確認を形式的に済ませてしまうことです。この段階での雑な対応は、後になって会社の管理責任を厳しく問われる原因になります。

　事情聴取と証拠確認は、処分を決めるための作業ではありません。会社として、どこまで把握し、どのような判断をしたのかを説明できる状態を作るためのプロセスです。この認識を持つことが、次に控える「最も難しい配置判断」を誤らないための前提になります。

8. どちらを配置転換するかという最も難しい判断

　男女トラブルへの対応として配置転換を検討する場合、会社経営者が最も頭を悩ませるのが、「結局、どちらを異動させるべきなのか」という判断です。この判断は、対応を誤ると、どちらからも不満や法的主張が出やすい、非常にリスクの高い局面です。

　まず押さえておくべきなのは、「被害者とされる側を守るために相手を異動させる」という単純な構図では処理できないケースが多いという点です。事実関係がまだ固まっていない段階で一方だけを異動させると、「会社が最初から結論を決めていた」と受け取られるおそれがあります。

　一方で、「公平だから」といって、問題の中心にいない社員や、業務上の必要性が乏しい社員を形式的に異動させるのも適切ではありません。配置転換は、あくまで職場環境を維持するための経営判断であり、罰や見せしめの手段ではないからです。

　会社経営者として重要なのは、「どちらが悪いか」ではなく、「どの配置が最も業務への影響を小さく抑えられるか」という視点です。業務の代替性、異動による影響の大きさ、当事者それぞれの職務内容や立場を冷静に比較する必要があります。

　また、当事者の希望だけで判断しないことも重要です。「自分は異動したくない」「相手を異動させてほしい」という主張は、それぞれの立場から出てくる当然の意見ですが、それをそのまま反映させる義務は会社にはありません。

　配置転換を行う場合には、その理由と目的を明確にしておくことが不可欠です。なぜこの配置が必要なのか、どのリスクを避けるための判断なのかを、社内外に説明できる状態を作っておかなければなりません。

　特に注意すべきなのは、配置転換が一方にとって著しい不利益になっていないかという点です。業務内容やキャリアへの影響が大きい場合には、その合理性が厳しく問われます。

　「どちらを異動させるか」という問いに、万能の正解はありません。だからこそ、会社経営者としては、感情や世論に流されるのではなく、業務への影響とリスク管理という観点から、最も説明可能な判断を選ぶ必要があります。

　この判断を踏まえたうえで、次に考えるべきは、「では、懲戒処分を検討すべき段階なのか」という問題になります。

9. 懲戒処分を検討すべきケースとその限界

　男女トラブルへの対応を進める中で、「これは懲戒処分の対象になるのではないか」と考える場面は少なくありません。特に、感情的な言動がエスカレートした場合や、職場秩序を著しく乱しているように見える場合には、会社経営者として厳しい対応を検討したくなるのは自然なことです。

　しかし、懲戒処分は、会社が取り得る対応の中でも最も慎重さを要する手段です。安易に検討を始めると、問題を収束させるどころか、紛争を拡大させる結果になりかねません。

　まず理解しておくべきなのは、男女トラブルそのものが直ちに懲戒処分の対象になるわけではないという点です。私的な交際や感情のもつれは、それ自体では服務規律違反とは評価されません。懲戒処分が検討対象となるのは、業務に直接影響する行為や、就業規則に明確に反する行為が認められる場合に限られます。

　例えば、業務時間中の執拗な連絡やつきまとい、拒絶の意思が示された後も続く言動、職場での威圧的な振る舞いなどが確認できる場合には、懲戒処分を検討すべき段階に入る可能性があります。ただし、この場合でも、事実関係の慎重な確認と、就業規則との照合が不可欠です。

　一方で、「職場の雰囲気が悪くなった」「周囲が困っている」という理由だけで懲戒処分に踏み切ることはできません。問題があるとしても、それが注意・指導や配置転換といった別の手段で対応可能な範囲にとどまるのであれば、いきなり懲戒処分を選択することは危険です。

　会社経営者として特に注意すべきなのは、懲戒処分が「感情のはけ口」になってしまうことです。「迷惑をかけたのだから処分すべきだ」「会社として厳しさを示したい」という感情が先行すると、処分の相当性や手続の妥当性が軽視されがちになります。

　懲戒処分には、必ず限界があります。事実関係が不十分なまま処分を行えば、その処分自体が無効と判断されるリスクがありますし、会社の対応姿勢が不適切だったとして、別の責任を問われる可能性もあります。

　だからこそ、懲戒処分を検討する際には、「本当に懲戒でなければ対応できないのか」「他の選択肢では足りないのか」を一度立ち止まって考える必要があります。この冷静な判断ができてこそ、次に考えるべき「男女交際を禁止するという発想の是非」も正しく見えてきます。

10. 男女交際を禁止するという発想が抱える法的リスク

　男女トラブルへの対応に苦慮した結果、「いっそ社内恋愛を禁止してしまえばよいのではないか」と考える会社経営者もいます。しかし、この発想は、一見すると分かりやすい解決策に見えて、実際には大きな法的リスクを抱えています。

　まず理解しておくべきなのは、社員の恋愛や交際は、原則として私生活上の自由に属する事項であり、会社が一律に禁止できるものではないという点です。業務に直接支障がない限り、男女交際そのものを理由に不利益な取り扱いをすることは、正当化が難しくなります。

　社内恋愛を一律に禁止する規定を設けた場合、その合理性が厳しく問われます。「過去にトラブルがあった」「管理が大変だから」といった理由だけでは、正当な制限とは評価されにくいのが実務の現実です。結果として、その規定自体が無効と判断されるリスクがあります。

　また、禁止規定を設けたとしても、実際の運用は極めて困難です。どこからが交際なのか、誰がどのように把握するのかという問題が避けられません。恣意的な運用や、特定の社員だけが狙い撃ちされるような状況が生じれば、それ自体が新たな紛争の火種になります。

　さらに、交際禁止を理由に注意・指導や処分を行った場合、後になって「実質的にはセクハラへの適切な対応を怠った」「問題の本質から目をそらした」と評価されるおそれもあります。禁止することで問題を封じ込めたつもりが、かえって会社の管理責任が問われる結果になりかねません。

　会社経営者として取るべき姿勢は、「男女交際をなくすこと」ではなく、「男女トラブルが業務や職場環境に影響した場合に、どう対応するか」を明確にしておくことです。問題が起きたときに、初動対応、事実確認、配置や処分の判断までを冷静に進められる体制を整えておく方が、はるかに実務的です。

　男女交際を禁止するという発想は、管理しやすさを求めた結果生まれがちですが、法的には脆弱です。トラブルを防ぐために必要なのは、禁止ではなく、問題が生じたときに会社として適切に対応できる判断軸を持つことです。

　男女トラブルは、完全に防ぐことはできません。しかし、会社経営者が冷静な視点と準備を持っていれば、経営リスクとして最小限に抑えることは可能です。本記事で整理した考え方を、日頃の経営判断に生かしていただければと思います。