問題社員126 反論することばかりに熱心で、注意指導を聞き入れない

動画解説

1. 反論が「デフォルト」の社員であることをまず認識する

2. 同じ注意を繰り返しても改善しない理由

　反論ばかりする社員に対して、多くの会社経営者が陥りがちなのが、「繰り返し言えば理解するはずだ」という発想です。しかし実務上、同じ抽象的な注意を何度重ねても改善しないケースは少なくありません。

　その理由は明確です。注意が「評価」や「感想」にとどまっているからです。

　例えば、「協調性がない」「態度が悪い」「もっと主体的に動け」といった表現は、指導している側には具体的に見えても、受け手にとっては曖昧です。曖昧な指摘は、反論の余地を無限に生みます。

　「協調性がない」と言われれば、「具体的にどの場面ですか」と返されます。「態度が悪い」と言われれば、「それは主観ではないですか」と反論されます。抽象論であればあるほど、議論は空転します。

　また、防御的傾向の強い社員ほど、自分を守るための理屈を即座に組み立てます。その結果、指導の場が改善策の議論ではなく、正当化合戦になってしまうのです。

　会社経営者として理解すべきなのは、「伝えているのに伝わらない」のではなく、「伝え方が構造的に噛み合っていない」可能性があるということです。

　同じ言い方を繰り返しても、改善しないどころか対立が固定化するだけです。むしろ、「自分は不当に責められている」という意識を強め、将来的にハラスメント主張や不当扱いの主張へ発展するリスクもあります。

　したがって重要なのは、回数を重ねることではなく、指導の質を変えることです。

　会社経営者としては、「なぜ改善しないのか」を個人の性格の問題に矮小化せず、指導の構造を見直す視点を持つことが不可欠です。

3. 正攻法は「具体的事実」を題材にした指導

　反論が常態化している社員に対して有効なのは、抽象的評価ではなく、具体的事実を起点とした指導です。

　例えば、「協調性がない」と伝えるのではなく、「○月○日の会議で、A案に反対する理由を述べずに否定し、議論が止まった」という具合に、日時・場所・発言内容を特定します。

　このように事実を示すと、議論の土台が変わります。抽象論であれば「主観だ」と反論できますが、具体的事実が示されると、「その事実があったか」「なぜそうしたのか」という論点に絞られます。

　重要なのは、「あなたはダメだ」という人格評価ではなく、「この行動が業務にどのような影響を与えたか」を説明することです。

　例えば、「その発言によって会議が20分停滞した」「他部署との調整が遅れた」という業務上の影響を明確にします。業務影響という客観的視点に引き戻すことで、感情的対立を抑えることができます。

　会社経営者として意識すべきなのは、「改善してほしい」という希望を伝えるのではなく、「この行動は業務運営上問題である」と整理することです。

　反論があったとしても、事実に基づく議論であれば整理が可能です。そして最終的には、「今後はこのように対応してほしい」と具体的な行動レベルに落とし込みます。

　抽象的な評価は反論を生み、具体的事実は整理を生みます。

　反論体質の社員に対しては、議論に勝つことではなく、業務命令として整理できる状態を作ることが目的です。その出発点が、具体的事実に基づく指導なのです。

4. 立ち話ではなく時間を確保した正式な場で議論する重要性

5. 抽象的説明が対立を深める構造

　反論ばかりの社員とのやり取りがこじれる大きな原因は、指導が抽象的な評価にとどまっていることにあります。

　「態度を改めてほしい」「協調性を持ってほしい」「もっと周囲を見て動いてほしい」といった表現は、一見すると適切な指導のように思えます。しかし、これらはすべて解釈の余地が大きく、受け手側がいくらでも反論できる構造を持っています。

　抽象的な言葉は、相手にとっては「人格否定」と受け取られやすくなります。すると、防御反応が先に立ち、「自分は間違っていない」という姿勢が強化されます。その結果、議論は業務改善から離れ、正当性の争いへと変質してしまいます。

　会社経営者としては、「自分は正しいことを言っているのに、なぜ伝わらないのか」と感じるかもしれません。しかし、問題は正しさではなく、構造です。

　抽象論は、事実の検証を困難にし、記録にも残りにくく、後日紛争になった場合にも不利に働きます。「態度が悪い」と何度も言ったという事実だけでは、業務命令違反や懲戒の根拠としては弱いのです。

　反論体質の社員に対しては、抽象度を下げ、具体的行動単位で整理する必要があります。「〇月〇日の会議で、上司の発言を遮った」「報告期限を過ぎても連絡がなかった」といった事実に落とし込むことで、議論の焦点が明確になります。

　会社経営者に求められるのは、感情をぶつけることではなく、構造を管理することです。

　抽象的説明を続ける限り、対立は深まります。具体的事実に基づく整理へと転換することが、紛争化を防ぐための第一歩です。

6. 見解の相違が解消しない場合の業務命令の出し方

7. 業務命令に従わない場合の厳重注意書・懲戒処分の実務

　具体的な業務命令を出したにもかかわらず、それに従わない場合、問題は単なる「意見の対立」から「業務命令違反」へと性質を変えます。

　この段階では、会社経営者として対応を明確に切り替える必要があります。

　まず行うべきは、口頭での再確認です。「〇月〇日に出した業務命令について、なぜ従わなかったのか」を確認し、弁明の機会を与えます。ここで合理的理由があれば検討しますが、単なる自己正当化にとどまる場合には、次の段階へ進むことになります。

　実務上有効なのが、厳重注意書の交付です。ここでは、①いつ、②どのような業務命令を出し、③どのように違反したのかを具体的に記載します。そして、「今後同様の行為があれば懲戒処分の対象となる」旨を明示します。

　抽象的な表現は避けなければなりません。「協調性がない」「態度が悪い」といった評価語ではなく、具体的行為を明示します。これにより、後日懲戒処分を行う場合の土台が形成されます。

　それでもなお従わない場合には、就業規則に基づく懲戒処分の検討段階に入ります。ここで重要なのは、処分の重さと行為の均衡です。いきなり重い処分に進むのではなく、段階的対応が原則となります。

　会社経営者として意識すべきなのは、「感情的に処罰する」のではなく、「命令違反という客観事実に基づいて処分する」という構造を徹底することです。

　業務命令が明確であり、その合理性が説明できる状態であれば、懲戒処分の有効性は大きく高まります。

　反論体質の社員との対応は、議論から命令へ、命令から記録へ、そして必要であれば処分へという段階的整理が不可欠です。

　会社経営者には、この流れを冷静に構築する統治力が求められます。

8. 懲戒処分通知書に具体的事実を記載する意義

　懲戒処分に進む場合、会社経営者として極めて重要なのが、処分通知書の記載内容です。

　実務上ありがちな誤りは、「協調性を欠く態度が続いたため」「上司の指示に従わなかったため」といった抽象的な理由で処分を記載してしまうことです。このような表現では、後に紛争となった場合、処分の合理性を十分に立証できないおそれがあります。

　通知書には、①日時、②具体的行為、③出された業務命令の内容、④どのように違反したのかを明確に記載する必要があります。

　例えば、「〇月〇日開催の会議において、上司の指示に従い議題Aの資料を作成するよう命じたにもかかわらず、提出期限である〇月〇日までに提出しなかった」といった具体的記載が求められます。

　さらに、就業規則のどの条項に該当するのかを明示しておくことも重要です。規程との対応関係が曖昧であれば、懲戒権濫用と評価されるリスクが高まります。

　会社経営者として理解すべきなのは、懲戒処分は「記録で戦う」領域であるということです。感覚や印象ではなく、文書に残された具体的事実が判断材料になります。

　また、具体的事実を丁寧に記載することは、社員本人に対しても「何が問題だったのか」を明確に示す効果があります。抽象的評価よりも、改善の余地を具体的に示すことになります。

　懲戒処分通知書は単なる形式文書ではありません。将来争われた場合の重要な証拠であり、企業統治の姿勢を示す文書でもあります。

　会社経営者としては、処分の重さだけでなく、その根拠の書き方にこそ細心の注意を払う必要があります。

9. 「ブラック企業だ」と言って退職する場合の受け止め方

　段階的に指導を行い、業務命令を明確化し、厳重注意書や懲戒処分まで進んだ結果、当該社員が「こんな会社はブラック企業だ」と言って退職するケースもあります。

　会社経営者としては、強い不快感を覚える場面でしょう。しかし、この局面で感情的に反応することは得策ではありません。

　まず整理すべきなのは、退職が本人の自由な意思によるものかどうかです。業務命令違反に対して正当に段階的対応を行ってきたのであれば、それ自体が直ちに違法となるわけではありません。

　重要なのは、退職に至るまでの経緯が記録として整理されているかどうかです。具体的事実に基づく指導、業務命令の明確化、弁明機会の付与、段階的な注意や処分。これらが積み重なっていれば、「不当に追い込んだ」という評価は受けにくくなります。

　一方で、「ブラック企業だ」という言葉が外部に発信される可能性も考慮しなければなりません。SNSや口コミサイトへの投稿など、二次的リスクは現実的です。

　だからこそ、会社経営者としては、最後まで冷静であることが重要です。退職時の面談においても、威圧的態度や感情的発言は避け、あくまで事実と手続に基づいて対応します。

　「ブラック企業」というレッテルは、主観的評価にすぎません。法的判断は、具体的行為と手続に基づいて行われます。

　会社経営者に求められるのは、言葉に反応することではなく、構造を確認することです。自社の対応が法的に整理できるものであれば、過度に恐れる必要はありません。

　感情ではなく記録と手続で守る。この姿勢が、最終局面においても企業を守ります。

10. 経営者として現実を直視し、やり方を変える覚悟

　反論ばかりで指導を聞かない社員への対応は、消耗戦になりがちです。会社経営者としては、「なぜ理解しないのか」「なぜ素直に従わないのか」と感じる場面も多いでしょう。

　しかし、現実として一定数の社員は存在します。性格傾向、価値観、職務適性の問題など、背景はさまざまです。

　重要なのは、「変わらない人がいる」という前提に立つことです。説得だけで解決しようとするのではなく、構造を変える必要があります。

　抽象的注意から具体的事実への転換、 informal なやり取りから公式な議論への移行、議論から業務命令への整理、そして記録化。これらを一つ一つ積み上げることで、組織としての秩序を保つことができます。

　また、会社経営者自身の指導スタイルを見直すことも、時には必要です。厳しさを維持しつつも、伝え方を改善する余地がないかを検討する姿勢は、長期的な組織安定につながります。

　最終的に、退職という結論に至ることもあります。その場合でも、段階的対応と適正手続が踏まれていれば、企業統治としては整理された状態にあります。

　会社経営者に求められるのは、感情で動くことではなく、現実を直視し、必要であればやり方を変える覚悟です。

　問題社員対応は、企業統治そのものです。議論に勝つことが目的ではありません。組織として一貫したルールを維持できるかどうかが、本質的な課題なのです。

最終更新日2026/2/16